接軌國際，我們還有多遠

今年以來中國石油、中國石化、中國海油三大集團加快勘探開發、走出去和進軍海洋的步伐，形成了新一輪工程建設高潮。

智者順勢而為。中國石油旗下的施工企業紛紛抓住機遇，在國內外工程建設市場搏擊風浪。

自重組改制至今，中國石油建設施工企業的發展狀況如何，如何進一步增強持久競爭力已成為人們關注的焦點。

戰略轉型，施工企業走向國際市場

9年前，在國家石油石化戰略性大重組中 中國石油、中國石化兩大集團公司在京成立。其后，為了突破制約企業發展的瓶頸，中國石油重組改制主輔分離，進入歷史轉型期。

但是，中國石油各施工企業陷入了窘境：經濟總量偏低年人均勞動生產率8萬元，歷史包袱重，隊伍總量過剩，技術服務隊伍普遍富余30％以上；資金少、人才缺，裝備不足削弱了市場競爭力，加之國家政策性調整國內市場飽和，原定上馬的一批工程被叫停，施工企業面臨著“找米下鍋”的狀況。

錢從哪里來，人往哪里去?

在前所未有的生存重壓下施工企業選擇了“錢從市場來，人往市場去”，踏上了“走出去”拓寬生存空間之路。

作為中國石油走出去的引擎之一中國石油工程建設(集團)公司(CPECC)在參與國際石油工程的分工中，承載著將國內行業剩余的生產服務能力投入到國際市場提供對外工程承包和勞務合作業務的重任。在CPECC的牽引下中國石油管道局和中國石油一建、六建、七建公司等企業乘勢“走出去”。

海外施工比國內要苦得多。這種苦不單是自然生存環境，更多的是拿項目和拿到項目后的運作困難。不熟悉國際市場游戲規則，語言溝通交流障礙大外方國際化管理極為“苛刻”，使中國石油的施工企業在置身國際市場的海洋中吃了不少苦頭，也經受了前所未有的嚴峻考驗和鍛煉。

2001年，當一建公司科威特項目部全體將士歷經3年鏖戰勝利歸國時，他們感慨地對記者說，按國際施工慣例運行，真讓我們長了見識?？仆?7號集油站是世界級集油站，施工中要執行的國際標準達700多項，僅配管施工，各類質量管理標準就有40多項。每次下料前必須仔細將材質號圖號，管段號，管線號等——準確“移植”到管段上，管段預制成型后又頂著高溫進行焊道探傷和外形尺寸的嚴格檢驗，噴砂除銹并逐一檢查核對無誤后放至現場安裝。正是精益求精的規范操作，確保了這個世界級集油站一次投產成功。為此，科威特政府舉行了盛大的慶典活動，對這一工程給予了高度評價，并表示在集油站為中國人樹碑立傳。

在國際市場大潮的洗禮下，中國石油大批的工程技術服務隊伍迅速提高了服務質量，明顯增強了國際競爭力。中國石油工程建設(集團)公司在2005年全球225家國際最大承包商的評選中排名第58位，在2006年全國對外承包工程企業30強排名榜中位居第三。

如今，中國石油在海外的工程技術服務隊伍已達361支，服務項目已覆蓋到北非、中東、南亞，中亞、南美等市場，承攬并成功完成了一批大型石油工程項目，為中國石油進入國際工程高端市場奠定了基礎。

居高眺望，與國際接軌任重道遠

施工企業走出去與國際施工慣例接軌在世界競爭的舞臺上與國外同行比拼，為國內施工提供了許多可資借鑒的經驗。

然而，中國石油旗下的施工企業在國內一些地區的市場環境令人憂慮。

縱觀國內石油化工工程，我們常常會發現，同念“與國際施工慣例接軌”經，卻出現兩種不同的執行模式。中國業主和外國人簽的合同，中國業主與中國人簽的合同，前者與后者存在著很大差異。

中國人與“老外”簽訂合同，合同具有嚴肅性與不可變動性。合同雙方一方未按合同辦事，另一方當場指出來。在合同范圍內，“老外”在任何情況下都會不打折扣地執行，超出合同規定的，再怎么要求，他也不理睬。為什么?因為國際管理模式的要求歸結到一點，就是嚴格執行合同。這種合同管理是國際管理模式的精髓任何不符合同規定的行為，都是跨過了“紅線”，涉足了“雷區”。

中國人與中國人簽訂合同，盡管雙方都有明確承諾，但雙方從潛意識里就認為合同可以隨時變動。諸如+表現在設計單位上，開工時，施工圖紙遲遲不到位致使工期延后，開工后，圖紙與實際安裝出現脫節，不得不變更施工方案。表現在業主上常常發生施工前沒按合同期限提供施工條件施工中各種與合同不符的《修改通知單》頻頻出現。表現在施工單位上關鍵工種人員和部分施工設備不按期限到位滯緩工期。一旦出現這些不按合同兌現承諾的現象，不是搬合同，而是習慣性地去找領導，跑關系。在國際工程上行之有效的管理模式，用在自己人身上為什么碰了壁?一位專家一針見血地指出：執行標準“差不多就行”的習慣根深蒂固。這種習慣加大了同國際接軌的難度也為工程質量安全埋下了隱患。不改變它就不可能實現企業跨越式發展。

一些業內人士認為，中國石油走出去取回真經的實踐證明，中國人完全可以管好國際、國內工程。不管是工程技術人員，還是監理工程師隊伍，其中不乏國際水平的人才但欠缺的是在國內按國際規則行事的大環境與大氣候。要真正實現與國際接軌絕不僅僅是提高管理和技術水平就能辦到的，當務之急更需要的是市場環境和規則的綜合建設必須經過多方共同的努力。要全面與國際接軌，適應國際標準，嚴格履行合同，我們還有很長的路要走。

市場準入，為決勝于未來做準備

改變市場環境，實施市場準入規則，是與國際通用規則銜接的必然。

企業資質是驗證實力的關鍵是進入市場的“通行證”。一個施工企業，沒有國家建設部頒發的資質證就意味著在競爭中被拋棄在市場之外，而具有特級資質的企業，在眾多企業競爭奔跑中，能彰顯出強大的優勢。

值得自豪的是，在全國“資質等級”比拼中，中國石油天然氣第一建設公司、中國石油天然氣管道局、大慶油田建設集團有限責任公司，吉林化建工程股份有限公司相繼脫穎而出 成為國內僅有的四家“化工石油工程施工總承包特級資質”企業，其“領頭羊”地位為躍上市場競爭高平臺，提升核心競爭力產生了深遠的影響。

更值得一提的是，今年3月13日，國家建設部對《施工總承包企業特級資質標準》進行了修訂。新《標準》設置了企業資信能力、企業主要管理人員和專業技術人員要求，科技進步水平、代表工程業績等四道高門檻。新《標準》旨在規范市場運作使施工企業更加注重企業的發展質量和運行質量，引導建筑業企業向工程總承包方向發展。

針對國內石油石化工程建設呈現出快速發展的態勢有專家提醒說，目前國內推行的工程總承包中尚存在一些弊病。如建設項目實施過程中，普遍采用設計、施工分開招標，難以實現工程項目全過程的科學統籌管理，有些施工企業的功能較為單一，對工程項目進行策劃，融資、設計、采購、施工、運行的總承包能力薄弱缺乏資金，管理、技術密集等綜合業務能力。

為此，許多業內人士呼吁，完善市場體系建設 改變設計和施工分開招標投標的作法，按國際化標準認真推行“工程總承包招標投標”；集團公司主管部門，石油工程技術承包商協會和施工企業協同配合，利用自身優勢，拓展服務功能，大力創建資金雄厚人才密集，技術先進、具有科研、設計，采購，施工管理和融資等能力的“龍頭”企業；加速現有施工企業的功能轉化，加快設計，采購、施工，運行一體化的運行步伐，要抓好工程總承包專業人才培養和企業技術創新與管理創新工作，全面提高企業的工程總承包水平和核心競爭力。

做優做強，向“工程總承包”目標邁進

石油施工企業在邁向“工程總承包”的征程中正經歷著從成長走向成熟的階段。在行業內外更多的挑戰中，施工企業如何做優做強，實現跨越式發展?作為共和國的“煉建長子”走過53個春秋的中國石油天然氣第一建設公司是一個很好的例子。

2002年一建公司通過國家建設部化工石油工程施工總承包特級資質，當年實現營業收入同比增長22.93％人均勞動生產率同比增長18.5％。然而，當一建公司把目光伸向海外橫向對標時，卻看到了巨大的差距。國外先進施工企業的年人均勞動生產率竟達幾十萬元，甚至上百萬元，而一建公司的年人均勞動生產率只不過14萬元。

這種對比比出了強烈的追趕意識。

一建公司通過對自身肌體號脈、分析、診斷，從中找出了制約公司快速發展的四大根源——勞動密集型的經濟增長方式、單一承建煉油工程的經營方向，傳統依附型的施工技術、較為粗放型的施工管理。為徹底改變這種狀況，一建公司總經理顧滿林擲地有聲地向員工們喊出：“要做行動的巨人不做行動的矮子!”

一建公司圍繞“優化發展”戰略啟動了“四個轉變”引擎，即在經濟增長方式上，由勞動密集型向管理效益型轉變：在經營方向上，由單一承建煉油工程向承建大化工、大化肥、長輸管道、電力設施、低溫冷儲重鋼制造，海洋工程，市政建設等多領域轉變；在施工技術上，由技術依附型向技術創新型轉變在施工管理上由粗放管理型向精細管理型轉變。

在實際運行中，一建公司通過引才、育才，用才等機制激發管理型團隊活力 以此提升工程設計國際采辦、施工管理等EPC總承包能力，通過建立市場評價體系和實行招投標評審制，提高市場開發中抵御風險的能力；通過成立技術研發中心、強化設計研究院功能，發揮焊接技術研究中心優勢以技術創新爭取多項自主產權的專利工法，研發和推廣新技術，通過實行目標成本管理單項工程考核，工程信息化管理以“計劃安排，要素配置、檢查調控”三到位提高施工效率。在此基礎上一建公司把精細化管理作為與國際施工管理慣例接軌、提升競爭位勢的關鍵。為開拓廣東的外資工程建設市場一建公司廣州項目部在承建4座海洋石油鉆井與油氣處理平臺過程中處處精益求精、崗崗規范嚴謹。一建公司把做好管理中的每件小事作為做強工程設計、做大國際項目，做特中油重工、做精石化安裝的必備條件，大踏步地朝’工程總承包目標邁進。目前，這家公司在做好國內50多個工程項目的同時，將經營觸角延伸到了北非的阿爾及利亞在500萬噸凝析油工程施工中通過規范程序，優質服務，精細管理正為打造具有國際競爭力的企業而拼搏。