規模≠效益

國家經濟的快速發展為百貨業提供了利好的發展條件，經過若干年的調整，北京的百貨業已經走出了被大賣場、專業店等新生業態圍攻的岬角。面對近年來持續增長的態勢，百貨業的老總們正將眼光從眼前的生存目標轉向了未來的發展目標，為了與國際零售商站在同一條起跑線上，保住并擴大現有的市場份額，他們不斷加快規模擴張的速度，力求實現新增營業面積或是新增店面數量的快速增長。

向規模要效益，這是百貨企業發展的重要途徑。

然而，也不難發現，與規模擴張速度相比，百貨業單位面積效益的增幅卻明顯偏低，集團銷售水平的快速增長主要仰仗規模擴張后的量的增加，很少見到質的提高。

在從生產到消費的商業鏈條中，百貨店應該是一個對商品具有強大操控力、對消費者具有強大引導力和影響力，并據此獲得利潤的的關鍵環節。而現在，某些門店正變成一個僅僅具備物業管理能力的場所。究其原因，一是門店總量的增加使供貨商有了更大的選擇余地，他們在各門店設立聯網計算機，直接采集銷售信息，并將各門店分為不同等級，采取不同的配貨方式，從而將渠道的掌控權牢牢握在自己手中；另一方面，各門店對于優秀商品品牌的爭奪使眾多門店經營的品牌出現大量重復，加之供貨商在銷售的同時也發行各種會員卡，并提供優于百貨店自身會員卡的折扣，使大部分消費者更忠實于商品品牌而非商店，迫使百貨店開展各種各樣的整體性價格促銷活動來爭取客源。可以說，供貨商比百貨店更早地意識到了渠道和銷售終端的力量，所以才不惜代價去做本來應該由百貨店來做的工作。

其實從上世紀九十年代開始，京城的百貨店大多已完成了信息系統的建設，經過多年運行，不僅積累了大量的一線銷售數據，而且通過發行會員卡，每家店都掌握著數萬條的會員基礎信息及其消費記錄。但是，百貨店所掌握的這些足以指導生產、影響消費的信息資源大多沒有得到充分的利用，甚至為自身經營決策提供依據的功能都沒有得到最大限度的發揮。于是，無論是對企業經營定位的調整，還是對經營結構和布局的梳理，重大經營決策的主要依據仍然是經理們的經驗，而系統數據最多也只是發揮輔助作用。至于每個商品的款號是否齊全、熱銷商品的補貨、換季折扣的時間，幾乎完全由供貨商甚至是其所派駐的店長決定。在放棄對信息進行挖掘整理的同時，百貨店的經營者也放棄了對商品銷售相關細節的主控權，自然也就很難采取及時措施，使單位經營面積的收益保持最佳水平。而對顧客消費信息進行維護挖掘的忽略，使百貨店的營銷促銷始終無法針對特定消費群體，以最小的投入換取最大的收獲。

規模不等于效益。在百貨門店密如叢林的京城，如果百貨企業不把生意做到一寸一尺的營業面積上，只是一味地擴大經營規模，到頭來也不過是一種對現有經營水平的簡單重復。