規(guī)模≠效益

國家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展為百貨業(yè)提供了利好的發(fā)展條件，經(jīng)過若干年的調(diào)整，北京的百貨業(yè)已經(jīng)走出了被大賣場(chǎng)、專業(yè)店等新生業(yè)態(tài)圍攻的岬角。面對(duì)近年來持續(xù)增長的態(tài)勢(shì)，百貨業(yè)的老總們正將眼光從眼前的生存目標(biāo)轉(zhuǎn)向了未來的發(fā)展目標(biāo)，為了與國際零售商站在同一條起跑線上，保住并擴(kuò)大現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，他們不斷加快規(guī)模擴(kuò)張的速度，力求實(shí)現(xiàn)新增營業(yè)面積或是新增店面數(shù)量的快速增長。

向規(guī)模要效益，這是百貨企業(yè)發(fā)展的重要途徑。

然而，也不難發(fā)現(xiàn)，與規(guī)模擴(kuò)張速度相比，百貨業(yè)單位面積效益的增幅卻明顯偏低，集團(tuán)銷售水平的快速增長主要仰仗規(guī)模擴(kuò)張后的量的增加，很少見到質(zhì)的提高。

在從生產(chǎn)到消費(fèi)的商業(yè)鏈條中，百貨店應(yīng)該是一個(gè)對(duì)商品具有強(qiáng)大操控力、對(duì)消費(fèi)者具有強(qiáng)大引導(dǎo)力和影響力，并據(jù)此獲得利潤的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而現(xiàn)在，某些門店正變成一個(gè)僅僅具備物業(yè)管理能力的場(chǎng)所。究其原因，一是門店總量的增加使供貨商有了更大的選擇余地，他們?cè)诟鏖T店設(shè)立聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)，直接采集銷售信息，并將各門店分為不同等級(jí)，采取不同的配貨方式，從而將渠道的掌控權(quán)牢牢握在自己手中；另一方面，各門店對(duì)于優(yōu)秀商品品牌的爭(zhēng)奪使眾多門店經(jīng)營的品牌出現(xiàn)大量重復(fù)，加之供貨商在銷售的同時(shí)也發(fā)行各種會(huì)員卡，并提供優(yōu)于百貨店自身會(huì)員卡的折扣，使大部分消費(fèi)者更忠實(shí)于商品品牌而非商店，迫使百貨店開展各種各樣的整體性價(jià)格促銷活動(dòng)來爭(zhēng)取客源。可以說，供貨商比百貨店更早地意識(shí)到了渠道和銷售終端的力量，所以才不惜代價(jià)去做本來應(yīng)該由百貨店來做的工作。

其實(shí)從上世紀(jì)九十年代開始，京城的百貨店大多已完成了信息系統(tǒng)的建設(shè)，經(jīng)過多年運(yùn)行，不僅積累了大量的一線銷售數(shù)據(jù)，而且通過發(fā)行會(huì)員卡，每家店都掌握著數(shù)萬條的會(huì)員基礎(chǔ)信息及其消費(fèi)記錄。但是，百貨店所掌握的這些足以指導(dǎo)生產(chǎn)、影響消費(fèi)的信息資源大多沒有得到充分的利用，甚至為自身經(jīng)營決策提供依據(jù)的功能都沒有得到最大限度的發(fā)揮。于是，無論是對(duì)企業(yè)經(jīng)營定位的調(diào)整，還是對(duì)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和布局的梳理，重大經(jīng)營決策的主要依據(jù)仍然是經(jīng)理們的經(jīng)驗(yàn)，而系統(tǒng)數(shù)據(jù)最多也只是發(fā)揮輔助作用。至于每個(gè)商品的款號(hào)是否齊全、熱銷商品的補(bǔ)貨、換季折扣的時(shí)間，幾乎完全由供貨商甚至是其所派駐的店長決定。在放棄對(duì)信息進(jìn)行挖掘整理的同時(shí)，百貨店的經(jīng)營者也放棄了對(duì)商品銷售相關(guān)細(xì)節(jié)的主控權(quán)，自然也就很難采取及時(shí)措施，使單位經(jīng)營面積的收益保持最佳水平。而對(duì)顧客消費(fèi)信息進(jìn)行維護(hù)挖掘的忽略，使百貨店的營銷促銷始終無法針對(duì)特定消費(fèi)群體，以最小的投入換取最大的收獲。

規(guī)模不等于效益。在百貨門店密如叢林的京城，如果百貨企業(yè)不把生意做到一寸一尺的營業(yè)面積上，只是一味地?cái)U(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，到頭來也不過是一種對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營水平的簡(jiǎn)單重復(fù)。