加強央行知識型員工管理的思考

摘要：建立一支“學習型、研究型、專家型、務實型和開拓型”的干部隊伍是央行在新時期迎接新挑戰、切實履行央行職能的要求。從五型干部的內容和實質看，符合這樣要求建立的五型干部隊伍實際上就是所謂的知識型員工。本文從知識型員工的相關概念內涵入手，分析了當前央行在知識型員工管理上存在的問題，探討了加強知識型員工管理、以此促進培養和管理五型干部的途徑。

關鍵詞：知識型員工 問題 有效激勵

制定和執行貨幣政策、維護金融穩定、提供金融服務是新的《中國人民銀行法》賦予中央銀行三大職能，為了履行好新的職能，真正具備駕馭社會主義市場經濟的能力，央行與時俱進的提出必須要盡快建立一支“學習型、研究型、專家型、務實型和開拓型”干部隊伍的主張。五型干部的提出，是在日益變化的經濟金融局勢下央行履行自身職能的內在要求，也是央行文化決定下的必然選擇。從五型干部的內容和實質看，符合這樣要求建立的五型干部隊伍實際上就是所謂的知識型員工。本文試圖從如何科學管理知識型員工入手，探討促進培養、管理五型干部的途徑。

一、知識型員工的相關概念

美國著名管理學家彼德·德魯克認為，知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人，他們與傳統的員工不同，具有自主性、個性化、多樣化和創新精神等特點。知識型員工是相對于技能型工作者來說的。是指在所從事的工作領域內掌握先進的專業知識和核心技術，擁有知識資本，能夠為組織帶來超出一般員工所創造的幾倍甚至幾十倍經濟效益和社會效益的員工，是組織生存和發展不可替代的重要力量是組織的核心競爭力。知識型員工及其所從事的工作具有自身的特點，表現在以下幾個方面：

1. 較高的個人素質。知識型員工一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養掌握著最新的技術。是組織的核心，中堅力量，是組織價值的主要創造者。

2. 強烈的自主意識。知識員工從事的大多為創造性勞動。他們依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理。知識型員工的需求層次比較高的 他們更在意自身價值的實現注重精神領域的自我實現 并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，渴望展現自我價值。傳統意義上的管理思想和管理模式很難在他們身上發揮作用。

3. 高附加值的創造性勞動。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。知識型員工面對的是多變的、不確定的環境，決定了他們的工作不具有常規性，或沒有太多可以參照的模本。與體力勞動者或一般事務人員工作相比，知識型員工更可能遇到不可預見的問題，面對嶄新的問題，或解決突發性的問題等。所有這些，都決定了知識型員工必須具有創新精神和創新能力。

二、當前央行知識型員工管理中存在的問題

由于知識型員工具有與傳統管理學定義的員工不同的特點，也由于知識型員工的巨大價值，管理好知識型員工就具有分常重要的意義。然而，當前央行的人力資源管理中，對知識型員工的管理仍然存在著很大的誤區。

1.對知識型員工工作動機缺乏深刻了解。很多管理者對于知識型員工的差異性認識不是很全面，在思想深處，他們仍然把知識型員工假設為完全為自己物質利益而工作的人。對知識型員工內心深處對事業、組織的責任感和理想追求以及由此形成的工作動力，缺乏深刻理解，在管理手段上形成巨大的盲區。

2.單純注重物質報酬、激勵方式單一。國內大部分組織都認為激勵等同于高物質報酬。因此，在設計知識員工的激勵方案時，大多數組織往往只注重物質激勵，而忽略精神激勵，激勵方式單一，激勵手段缺乏針對性，難以達到預期的目的。綜合馬斯洛的需要層次理論及知識型員工的特點，我們不難看出，知識員工的需要主要集中在尊重和自我實現這兩個較高的層次上。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究發現，知識員工注重的前四個因素硬比重依次為：個體成就(34％)、工作自主(31％)、業務成就(28％)、金錢財富(7％)。因此，對于知識型員工，物質激勵是遠遠不夠的。

3.知識型員工的職業生涯管理缺位。對知識型員工來說，學習、培訓也是重要的管理手段，組織給知識型員工學習機會的提供，也是使其迅速增加組織認同感的方法之一。而且在知識經濟時代中，如果不對所擁有的知識加以再充實，其價值很快就會衰減。但是目前，很多地方基層央行在對員工的使用中，仍然缺乏對員工的再培訓和職業規劃。即使是有的培訓，也只是為了針對某一項具體業務的培訓。從而使得核心員工的知識更新不能緊跟時代的發展，職業的發展難以得到滿足。而核心員工的需求特征表明，其工作的目的不僅僅是為了獲得高額的收入，更在于職業的發展和自身人力資本的提升。

三、有效激勵知識型員工的途徑

知識型員工管理中存在的誤區和問題，很大程度上是因為管理者忽略了知識型員工的獨特性，沒有認識到什么是支配知識型員工行為的動力?？茖W的對知識型員工進行管理，要求管理者從知識型員工的動力源出發，采取有針對性的激勵手段。

(一)知識型員工的行為動力

需求層次理論認為，人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要五個層次。其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級需要，因為這些需要主要是通過外部條件使人得到滿足，而且當這些需要滿足到一定程度時，人們的需要強度就會降低，因而對人的驅動作用也會減弱。而尊重需要和自我實現的需要屬于高級需要，這兩種需要主要是從內部使人滿足。結合上文所述知識型員工的特點，知識型員工的行為動力主要集中在尊重和自我實現這些高層次需要上。赫茲伯格的雙因素理論告訴我們。高層次需要更多地是從工作本身得到滿足的。因此可以說，知識型員工所獲得的激勵動力更多的來自工作的內在報酬和滿足感，而金錢等外部激勵因素則退居相對次要的位置。

(二)知識型員工的激勵措施

傳統的以針對個體的物質激勵方式為主的激勵機制，已無法滿足知識型員工的內在需要，難以產生強有力的激勵效果。因此，組織必須將激勵的重點從對員工的物質激勵轉向工作內在激勵，在為員工提供與其貢獻相匹配的合理公正的報酬的前提下，將激勵重點轉向滿足員工受尊重、發揮潛能和自我實現的需要。

1.營造注重團隊精神創新精神的組織文化。一切對于知識型員工進行的所謂精神方面的激勵，都是建立在對組織文化的認同基礎之上的。知識型員工的成長、自主和發展，需要一個健康和諧的工作環境和自主創新、有團隊精神的組織文化氛圍。由于知識型員工對工作自主性的要求相對較高，因此要讓知識型員工對自己的工作內容、工作環境選擇具有一定的發言權，特別在工作方法、工作場所和工作時間方面要給予相當的自主權，充分發揮知識型員工的知識創新效率。

2.進行科學的職業生涯管理。強烈的成就欲望和成長需要是知識型員工的顯著特征，組織要緊緊抓住職業潛能、職業興趣、職業價值取向等來精心打造員工的職業生涯計劃。一方面，要為員工提供共同愿景，將組織的目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的事業發展期望；另一方面，還要建立支持與求助工作系統，為員工完成個人與組織發展目標提供條件。組織必須充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，幫助其規劃、實現自身的職業目標，同時為其提供持續的人力資源開發、培訓，滿足員工不斷學習、更新知識的需求，提升員工的人力資本價值。以富有挑戰性的發展機會，發揮其潛能的最大空間，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為組織盡心盡力地貢獻自己的力量。從這個角度上講，不斷健全人才開發和培養機制就是現在和將來央行的一項非常迫切的任務。。

3.公平、合理的報酬體系。盡管對知識型員工而言，薪金已不是其需求的重點，但一份體現自我價值的公平、合理的報酬卻是吸引和留住知識型員工的一個重要前提。因此，組織首先要建立切實可行的、科學的績效評估體系，盡可能公平、公正和公開地評估知識型員工的勞動成果；其次是要設計富有競爭力的多層次的報酬體系，根據具體情況采取升職加薪、按業績付酬等多種激勵方式。此外，組織還要有意識地提供非薪金性的報酬來滿足員工的工作滿足感，如通過建立組織內部的價值分享系統來滿足員工多元化的需求，包括組織內部信息、知識、經驗的分享等。

4.建立知識型員工參與機制。即通過讓知識型員工參與管理，授予員工一定的自主權和決策權，允許其自主工作并承擔更多的責任。組織應在管理中給予知識型員工以廣泛的參與權，參與組織的發展決策和各級管理工作的研究和討論，平等地商討組織中的重大問題，可使員工感到上級的信任，從而感知自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬員工商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。