小鬼當佳三級跳

兒童攝影能像婚紗攝影一樣讓顧客消費上千？能夠動輒開三五百平方米的店面？能夠在一年之內在京滬寸土寸金之地開店14家？——當你腦中閃過這些疑問時，小鬼當佳已經將其實現。

2002年，小鬼當佳董事長宋濤投資1.6萬元，開設了第一家16平米的兒童攝影店面，員工僅自己一人；5年之后，小鬼當佳擁有24家直營店400多名員工。這個1981年出生，學過醫、玩過搖滾樂隊的年輕人，究竟有什么魔力把人們眼中的小生意做到這么大規模？

標準化的“神經病叔叔”

宋濤學醫，畢業后在事業單位性質的研究所工作。天性“不安分”的他，迷上了搖滾樂并做過貝斯手。最初是想開影樓運作小鬼當佳，他作為全額投資人投資，交給懂攝影技術的合作伙伴經營。因為在經營思想上的分歧，合作伙伴離開，完全不懂攝影的他不得不自己開始承擔影樓的全部業務。

在小鬼當佳看來，兒童藝術攝影是不能硬性推銷的。而小鬼當佳賺錢的秘訣在于通過拍照的熱情和專業感召顧客。“那時候我一套照片拍下來四、五個小時，不說拍照，能把一個孩子逗五個小時，誰有這本事，我們調動每一分激情拍孩子。我們可以回想小時候，喜歡什么樣的叔叔啊？就是神經病叔叔嘛。我在影棚里換背景都要當小兔子，換背景的時候小兔子一下子就蹦走了。孩子進去以后，就迅速進入狀態和角色。”

但藝術更需要標準化，為了做到這一點，靠的是打造“不可能失敗”的拍攝環境。比如攝影師的操作有物理規定，一套服裝拍多少張有規定，多少個全身、多少個半身都有規定。“70%之內不許創作，只有30%才可以發揮，即使那30%沒發揮好，顧客那邊也有70%的水準做基礎了，30%發揮好了就是錦上添花。”

通過標準化的個性服務，小鬼當佳在市場上迅速崛起。據他回憶，最早16平方米的單店可以做到10萬元的年業績，當時很多競爭對手甚至從門縫偷看小鬼當佳的商業秘密，卻總也搞不清楚。

刺激出的成長空間

隨著生意的火爆，門店也開始增加，但由于客源關系，開始是寄居在其他兒童教育機構里開店。直到2004年9月，宋濤意識到需要做品牌了，一舉關閉了盈利狀況很好的兩家小店，隨著100平方米的安貞店的開業，小鬼當佳開始了大店模式的探索之路。

2006年開業的323平方米的方莊店驗證了大店模式的成功，“我就希望顧客到店里就覺得，這太大了，這家店有神經病吧？人家婚紗才建這么大的店，兒童攝影怎么也建這么大？”出乎意料的是，生意非常好，方莊店第一個月就超過了其他所有店的業績。

這次的嘗試將兒童攝影真正的藍海探索出來了。原來沒有人嘗試這樣做，所以也沒有得到高端客戶的回饋，沒有將顧客的消費潛力發揮到極限，但是當方莊店發展起來以后，宋濤發現很受顧客歡迎，第二次模式創新出現。“原來大家的概念是兒童攝影投資小，小范圍發展、小規模經營，開店50到80平方米，年回報是10萬到20萬元。但是小鬼就拉出藍海了，最后發現刺激出了消費潛力。”

從通州店開始，小鬼當佳又開始第三次模式創新。通州店位于北京新興集中住宅區，店面附近集中了紅黃藍、東方愛嬰等兒童教育機構、兒童用品店等同業機構的店面。小鬼當佳以獨立的姿態又回來了，共享客源，獨立服務。

到2007年10月，公司已有員工400多人，24家直營店。2007年是擴張最快的一年，一年之內單月營業額幾乎翻了四番。

打造“F1”賽車

企業的快速發展，也暴露出一些問題， 當時，“我們的員工說，宋總，你不是在跑，你是在飛。剛開始聽著很高興，過了一個多月，再琢磨過來覺得團隊沒跟上我，我覺得就出問題了。”他開始反思擴張的節奏和策略。

“小鬼其實一直在給油，但我們今年主要工作是快速進入維修站，把卡丁車打造成F1賽車。”在戰略上，小鬼當佳實施在一線城市直營、二三線市場做加盟的連鎖擴張戰略。但只做戰略加盟，加盟店沒有利潤指標只有流水指標。總店和加盟商利益共享、風險共擔，讓加盟商的壓力減小，能夠投入去做對品牌有益的長期建設。

宋濤把自己的工作重心放在了團隊構建和體系的優化上。有了這些基礎，開店才能水到渠成。

首先，是把經驗總結成冊。小鬼當佳有培訓手冊、運營手冊、門店的店務管理手冊、選址手冊等。宋濤認為開店成功的重要因素是店址的選擇，“現在找鋪面，我會問這個鋪面多長時間了，如果告訴我半個月了，我連看都不去看了，好房半個月就沒了。我們不是去找，是去挖房源。”所以在如何選店址方面，手冊囊括了選址的初期談判手冊，以及選店址的步驟，如何劃分初選區、細選區、競選區，在每個選區有什么樣的方式去操作、需要的表格等，完全是小鬼當佳實戰經驗的總結。“原來在北京選址，我們是一家家中介去談，但是到上海，直接做好選址需求，設定好傭金的支付方式（加上商業信息披露保密的合同），給所有的中介發出去，不用再去挨個談，也就提高了效率。”

構建團隊和人才體系更是重中之重。“店長、儲備店長、優秀員工分三層，不僅要有晉級的量化標準，還要有降級的量化標準。針對新引進的人才容易受壓制的情況，小鬼實行‘無業績下滑職位穩定’的制度，店長保住職位的關鍵不再是防人而是用人。店長會想，需要找很多有本事的員工來幫我，千萬別讓我的業績掉下去。這就會創造一個多贏的模式。”

同時，對企業管理做深入研究，將績效管理更加清晰和量化，一切以目標為導向，再把目標拆分、量化成節點目標，然后制定手段和方法。“比如說市場部需要一個月帶來1000個客戶，那就得有5000個客戶的基礎，那5000個客戶從哪來，算一下有多少條渠道就明白了。如果一天談一個渠道，一個月能談30個渠道，那平均每個渠道得200人。這樣就清楚，能來200人的渠道就是應該去找和關注的。”

在宋濤看來，連鎖企業的快速復制，只要擁有資金的支持誰都可以，關鍵是復制的質量和可控性，讓復制的差異化降到最低；此外，還要特別關注新、舊店的盈利和成長性。透過標準化措施、人本管理和績效管理的提升，小鬼當佳的老店年成長都能達到20%至30%，逐漸展示出了“跑馬拉松”的體格。