業之峰：執行力之道

管理，“管”上的執行力，取決于可執行的“理”。

從1997年成立到1999年，業之峰只在北京地區開展直營。2001年，公司論證服務型連鎖不易發生品質聯想，開始進行加盟試點。2007年，加盟公司已達89家。如此龐大的加盟隊伍，業之峰總部究竟能否玩轉？他們未來的目標又是什么？帶著這些問題，《創業邦》記者進行了深入調查。

直營是根基

接受《創業邦》記者采訪時，業之峰裝飾集團有限公司董事長張鈞這樣規劃企業的未來：“做最成功的家居運營商”。

在張鈞看來，品牌家裝公司去拼價格是不明智的，一定要堅守自己的定位，做深做精，才能明確自己的目標客戶。因此，他著力提高公司的設計能力和工藝質量。對于開店的數量，他有著自己的規劃。

在業之峰，直營店是公司的根基，是最精銳的部隊，因此要在保證質量的前提下去發展，以不斷提升直營店的盈利能力和市場影響力。“直營公司2、3年內要達到10個億，5年要達到20億元，這是直營公司銷售額的一個規劃。然后大概應該在3到5年內，達到業內領先水平。直營公司只開拓省會及直轄市市場，做品牌影響力。這些城市量大，有品牌影響力，也比較好輻射加盟。將來如果有外來資本進入，我們將加快建店的步伐。”

“嫌貧愛富”

業之峰內部評估認為，目前在中國的324個城市，可做加盟，對于如此大的加盟發展空間，業之峰如何來消化呢？

張鈞認為，只要做好以下幾個方面的工作，就能夠管理好整個加盟隊伍。

首先，嚴格選擇加盟商。“第一，‘嫌貧愛富’，就是實力低的堅決不要；第二，過于有錢，不拿業之峰的事業當回事的，堅決不要；第三，多股東合作的公司，不讓其加盟；然后，素質不達標的，不讓他加盟；不認同業之峰企業文化的，不讓其加盟。實際上，我們選擇加盟商的標準是比較易于量化的。”

其次，搭建多贏平臺。以權益金收取為例，“我們有共贏的心態。權益金是每年交的年金，原來，權益金需交現金，加盟商不是很愿意。我們就反思，沒有給他提供更多的服務，所以權益金收得不好。現在購買我們提供的材料可以充抵權益金。我的利益保證了，他對我們有依賴性了，而對于加盟企業來說，這些材料是創新型、獨特型材料，支持他前端的銷售，一舉雙得。”

有管必有理

對加盟商的管理，除了強調“管”之外，一定要配合相應“理”的支持。

據業之峰分管加盟管理部門的副總裁宋艷介紹，業之峰對加盟商的支持系統分為前期和后期，首先從管理架構上構建對加盟的支持體系。前期由公司拓展部運作，包括跟客戶的前期接觸、市場調研，正式簽定合同之后，前期率領支持團隊幫助加盟商去組建公司，一直到開業，會有300個免費的工作服務日。后期由運營管理中心負責來為各加盟公司服務。

據悉，公司督導事業部相應成員，平均每一個月到一個半月的時間，就會到加盟公司去一次，現場解決問題，包括監督、管理、培訓等。常規的培訓都是由他們進行；客戶服務中心，一方面收集客戶的反饋，加盟商有問題也可直接跟客服中心聯系；產品事業部，專門負責加盟區域的物流支持；而法務部則為加盟商所遇到的法務問題提供咨詢等。

“我們對加盟商的支持，除了督導的常規支持以外，還有個性化的服務。”宋艷說。業之峰每年請咨詢公司做專門的外訓，主要內容是商戰的基本訓練。內訓由集團各直營系統各個專業口的總監對加盟商做培訓。另外再有專項會議培訓，包括設計部門的培訓、營銷部門的培訓、項目會議培訓等。立體、全面的培訓支持體系，助推著各加盟企業的發展。

在業之峰看來，對待加盟企業，僅僅談“管”，不談“理”是片面的。只有將控制和支持相結合，才能做到讓加盟企業自覺統一在業之峰的體系下。而要真正將加盟體系盤活，變成企業有機的組成部分，特別需要企業家有良好的心態去看待加盟。

執行力取決于可執行程度

“總部推行一個政策，加盟商不做怎么辦？”這是許多連鎖企業經常遇到的問題。而宋艷卻對這句話有著自己的解讀：“其實這句話表達的不太對，這無形之間，就把公司和加盟商對立起來了。我覺得，這句話應該改成‘總部推行一個政策，加盟商做不到怎么辦？’也就是說，企業自己首先得自問，這套政策是不是具有競爭性？或者說是不是具有差異化？這套政策是不是符合加盟商的需求？”

宋艷覺得，任何措施，如果達不到自己的需求，加盟商是不會去做的，總部硬性推行，無非是勞民傷財。遭遇這種情況時，公司自己首先得反思，而不是一味去埋怨。“做連鎖，首先不能急躁，任何事情都不能一刀切。我們在89個城市有加盟企業，根據不同城市的級別、消費能力，劃分成四類情況，提出不同的指導性。”

業之峰如何來說服和指導加盟商呢？“現在我們在做試點。在全國，公司至少會選擇2到3個示范基地。給基地的加盟商示范工程，從設計到整個的產品洽談，到一系列的人員培訓都是總部成立的小組親自示范，一直幫加盟商真正實現盈利，把這件事情做成功。召開年會時，帶領所有的加盟商去考察，由成功的加盟商做現身說法，告訴別人，他是怎么做到的，中間遇到了什么樣的問題？通過這種方法，讓加盟商開始真正相信這件事情，并且開始操作。”

業之峰提示新創連鎖企業，對加盟商的態度和行為需要有一定的寬容度。“加盟商在加盟后，會出現一個波動曲線，期限大致是三年。如加盟之初，加盟商對公司非常信任，期待非常高；伴隨不斷地成功，加盟商開始自負起來，覺得可以不需要連鎖總部了，在這個時候，就會出現一定程度的分離，這時你用九頭牛都拉不回來的。當他發現自己走到低谷，依然沒有辦法解決這些問題時，他們就會重新向公司總部靠攏，然后大家共同合作。”

據宋艷介紹，業之峰現在的加盟期定為三年，也是出于加盟商成長周期的考慮。通過時光的刀，精雕細刻出較為成熟的加盟商和加盟體系。