三夫戶外 十年聚變

順水推舟發展直營。第一支舟，是市場；第二支舟，是經驗；第三支舟，是資本。

1997年，熱愛運動的張恒投資3萬元，創辦了三夫戶外用品零售店。如今身為行業領頭羊的三夫戶外用品開發有限公司總經理的他，十年間既經歷過為2000元進貨款而輾轉反側的情況，也取得過400平方米的單體店實現2000萬元年營業額的輝煌成績。巨大的數字反差，見證了十年間企業和戶外用品銷售行業的變化軌跡。

十年風雨聚變

在中國，戶外運動興起得比較晚。1995年，北京才有了最早的戶外運動裝備專業銷售店。1997年，加上新創辦的三夫戶外，總共也不過零星的幾家小店在經營戶外用品。

據張恒回憶，從1998年開始，伴隨媒體對戶外運動的關注，戶外運動才慢慢進入了人們的視野。從創業開始到2000年，因市場處于培育時期，公司的發展始終比較緩慢。僅有一家不到100平方米的小店，年營業額不過幾十萬元。

那時，店里沒有多少顧客和銷售業績，也沒有多少周轉資金，張恒自言，“一度吃飯都成問題，運作那個店就靠東挪西借 ”。最令他難忘的是，1999年，因需要一筆2000元的進貨款，愁得自己睡覺時都在想著向誰開口。但如同父母取名時賦予的寓意一樣，張恒用恒心將企業支撐到了市場成熟的時刻。

2001年開始，公司進入了穩步發展階段，每年都有一到兩家新店開張。目前，北京已開了7家直營店。在上海，自2005年進入后，目前共有3家店。溫州新店開業時間不久。而加盟店亦有8家。

目前，張恒計劃，2007年重點發展北京市場，2008年主攻上海，2到3年內，在主要的經濟發達城市，店面總數達到50家店的規模。

順水推舟的直營和嘎然而止的加盟

隨著經濟的發展，作為新興行業的戶外運動形勢大好。但是為何三夫戶外現有的店面數和計劃開店數都不算很“爆炸”？在統計總部營收和規劃未來的開店計劃時，公司為何沒有將加盟店計算在內？在風險投資機構對公司已形成了較好評價的情勢下，三夫戶外為何沒有乘勢在全國攻城拔地？

張恒在接受《創業邦》記者采訪時認為，公司堅持順水推舟開店，順水推舟發展直營。第一支舟，是市場；第二支舟，是經驗；第三支舟，是資本。順應市場成熟梯次有序開店，順應企業特點大力發展直營，通過資本運作助推企業的擴張。

這樣的經營理念，主要基于三個考慮：

首先，十年市場的摸爬滾打，使張恒對戶外運動裝備市場有了自己獨特的認識。他認為：“戶外運動作為個性化、體驗化的生活方式流行，和經濟發展速度和居民的收入水平直接有關。營銷可以拉動銷售，但整體的發展必須具備堅實的消費基礎。”因此，戶外運動用品零售行業市場不會突然全面爆發，但在部分經濟發達的城市會出現較大增長，市場將呈現階梯性發展。在這種市場增長環境下，零售企業難以突變，只會聚變。“我現在不搞以前‘游商貨郎 ’式的硬性推動，會更多順應市場發展而順水推舟開店。先進入經濟水平比較高的地方。”

其次，在以何種擴張方式以占據市場方面，三夫戶外已走過了一段不平坦的道路。

原來，早在2004年，為了加快發展，公司就開放了加盟體系，但2005年又隨即關閉了加盟模式。張恒表示，今后，三夫戶外的發展主要依靠直營。

他坦言，當初做加盟，主要是出于嘗試，但經過兩年的摸索，感覺運營效果不是很理想，結論是戶外用品零售連鎖業不適合發展加盟。

當時，因為城市間經濟發展的斷層，直接導致加盟店跟不上總部的發展步伐。除了銷量增長有限外，戶外用品的采購周期往往隨著總部走，一些新加盟店就無法繼續跟進，無法最大程度發揮零售連鎖的優勢。在今天的張恒看來，加盟店和直營店需求不一致，導致統一運作困難，本質上還是由于二級市場需要時間去培育的原因。因此三夫戶外放棄加盟，現在只是給加盟店配送貨品加進幾個利潤點，放棄將加盟店作為利潤來源，維持現有的加盟關系。

除了加盟店分布城市和自身規模不夠大的原因，另一個制約加盟店發展的原因，是產品和服務的復雜化加重了標準化的難度。張恒總結：“好的加盟，品牌本身的管理必須非常完善，還有商業模式、產品、服務很簡單，容易量化和簡化 。而三夫經營的戶外用品品牌太多，一個店里100多個品牌，1000多個專業產品，采購周期也不一樣，服務的內容也不一樣。沒有很完善的制度和執行力，實際操作一定會走樣。我現在建議，新的企業如果沒有做好充分準備，不要輕易去嘗試，雖然加盟是最快速的拓展方式。”

采用直營方式擴張，對資金儲備的要求非常高。也許他底氣的來源是，關于企業發展方向的思考在資本市場得到了驗證和補充。“我并不認為，店面數量可以代表連鎖企業的成功程度”，而他接觸投資機構后發現，投資人看重的，也不僅是連鎖企業的店面數量，同樣看重未來的發展潛力和企業的盈利狀況，不會投資畸形發展、不夠“健康”的公司。

把握直營的三條生命線

2到3年后，在全國經濟發達城市，公司的店面要達到50家直營店的目標，這并不容易。張恒認為，主要必須集中精力做好三件事：資本、物流、人力資源儲備。

目前，公司規范化管理和有效的物流管理體系正在構建期間。公司正著手引進新的ERP系統，擴大倉儲面積，擴充物流人員和車輛。“物流和信息管理系統升級，為一年開10家店，年銷售額1到2億元做儲備。”

然而，讓他真正關注的，是員工培訓，主要包括提高員工服務意識和專業知識水平兩方面。

戶外用品銷售具有很強的專業性。衣物的材料需達到夏季速干排汗，冬季防水透氣的要求；拉鏈在零下30度還能使用……這些都需要員工傳達給顧客。三夫戶外的培訓體系，涵蓋了員工入職和店內實習等內訓，以及外部品牌廠商進行的不定期外部培訓。為了加強員工專業能力，張恒甚至鼓勵員工去野外使用公司的產品，真正成為戶外運動產品的專家。

經過多年堅持不懈的努力，目前三夫戶外的人力資源系統正在逐漸成熟和完善，明顯淡化了老板“親抓重管”的色彩，公司管理逐步“現代化”。“今后會設立專門的培訓機構，并把人力資源部門工作進行量化考核，還有將客戶服務的理念和操作標準進行更系統的總結。”

不難想象，當張恒心中的三條腿——資本、物流、人力資源的力量不斷強大，企業的管理半徑將大大延伸，張恒計劃中的“集中覆蓋單個城市，逐個城市突破”的高效發展方式便可從愿景走向現實。

現在，張恒最開心的事莫過于接到朋友的電話說“我們公司下邊又開了一家你的店。”