構建以素質為核心的薪酬體系研究

[摘要] 薪酬管理是企業人力資源管理的基本職能和關鍵性工作，它對企業來說是一把“雙刃劍”。本文在分析了現行的幾種薪酬模式，探討如何建立基于素質模型的薪酬體系。

[關鍵詞] 素質 素質模型 薪酬體系

薪酬管理是企業人力資源管理的基本職能和關鍵性工作，它對企業來說是一把“雙刃劍”。長期以來，在企業中占主導地位的是以工作為基礎的薪酬體系，已經不能幫助企業適應新的環境，組織結構的變化和市場的激烈競爭要求企業不斷地優化薪酬體系。基于素質模型的薪酬體系在這種情況下應運而生，它在不進行任何職位晉升的前提下，給素質卓越的員工較大幅度的工資獎勵，以素質驅動員工行為的改善，從而實現其對組織的貢獻。

一、現行薪酬制度存在的問題

目前企業采取的薪酬模式主要有崗位薪酬模式、能力薪酬模式、年功薪酬模式。

1.崗位薪酬模式。崗位薪酬模式即通過對崗位的職責、勞動強度、勞動條件等因素的測評，按崗位相對價值的高低來決定員工的工資水平，以崗定薪。 崗位薪酬模式的理論前提是:（1）崗位的重要性及其對組織的貢獻是可以評價并準確計量的。（2）崗位本身的價值與該崗位的任職者關系不大，即任職者的實際能力大小不會影響到該崗位的職能。只有在理論前提成立的條件下，崗位工資才能準確地反映出員工的業績水平，才能有效地發揮作用。

基于崗位的薪酬模式和傳統按資歷和行政級別的付酬模式相比，雖然實現了同崗同酬，內部公平性比較強，但它也有比較明顯的不足之處:（1）崗位的重要性及其對組織的貢獻是很難評價并予準確計量的;（2)任職者的實際能力大小肯定會影響到該崗位的效能。（3）該模式只注重崗位本身而完全忽視了“人”的技能、資歷及其他方面的素質因素。

2.能力薪酬模式。能力薪酬是根據員工能力、所掌握的知識和技能來確定員工的工資水平。技能薪酬模式的理論前提是:（1）如果員工掌握了更多的與工作有關的技能，那么他就能為組織做出更多的貢獻，就應當獲得更多的報酬。（2）員工的技能可以準確測量。

基于技能的薪酬模式在一定程度上適應了企業組織扁平化，但它的能力工資制度導向了資歷、學歷，和員工真正具備的能力關聯不大，影響了它在使用中的效果。基于能力的薪酬模式的不足之處在于:（1）高技能的員工未必有高的產出;（2）僅用資歷、學歷來衡量員工能力是不科學的，容易使員工產生不公平感。（3）在這種薪酬體系中，員工也會著眼于提高自身技能，往往會忽略組織的整體需要和當前工作目標的完成。

3.年功薪酬模式。年功薪酬是依據員工工齡長短確定的薪酬。它體現了員工工作積累所做的貢獻，在員工薪酬構成中起輔助和調節作用。

年功薪酬模式可以鼓勵員工對企業忠誠，強化員工對企業的歸屬感，還可增進企業的凝聚力和同心力，導向員工終身服務企業。這種模式的缺點是：（1）收入水平與員工的工作量和努力程度脫節。（2）這種薪酬模式根本沒有考慮人的素質因素，不能體現公平原則，不能起到有效的激勵作用。

從以上的現行薪酬模式介紹中可以看出，各種模式都有自己的優點，對企業的薪酬管理做出了很大的貢獻。但是，隨著企業組織等級的逐漸扁平化，競爭環境不確定性的增加，現行的薪酬制度越來越難以持久有效地激勵員工、留住員工；人——職——組織匹配的重要性也越來越突出，基于素質模型的薪酬體系因此而被逐漸導入企業中。

二、基于素質的薪酬體系建立

基于素質模型的薪酬體系設計過程包括：開發適合企業自身的素質模型；根據模型中各項素質對員工績效的影響，確定各素質的權重、素質間和素質內的等級差距，評價員工個人的素質和人事配置狀況；最后，將素質評價結果與工資帶聯結起來形成薪酬體系。

1.開發素質模型。素質模型的建立過程實際是鑒別順利完成工作所需的核心素質過程。具體包括三個步驟：

(1)確定核心的利益相關者。在工資總額一定的情況下，薪酬體系的變革意味著全體員工的利益的重新分配。因此在開發素質模型之前就很有必要分析了解公司的核心的利益相關者。因為他們對何謂有效的工作績效，以及實現這種績效必須具備什么樣的素質都持有重要的見解。

①公司的高級主管。素質模型不但要反映出員工應該取得的業績，還必須與組織期望樹立的整體形象相一致。公司的高級主管對于什么是公司需要的工作業績，他們的觀點通常是最富于遠瞻性和全局性的。引入他們的看法能確保員工素質模型包含從現在到未來幾年組織所需的素質，以及從組織整體層面來看的核心素質要求。

②管理者、監督者和核心員工。這些人負責組織中各項活動和流程的具體運作，他們要確保公司能不斷開發出新的產品和服務，保證組織高效運轉。他們對本部門中什么是卓越的績效水平，以及達到這種水平所需的素質了如指掌。

③雇員。作為一線工人，他們了解履行自己的職責所需的技能和技能水平;了解生產活動的不同組織方式；了解績效差別——這些都是鑒別核心素質所需要的關鍵信息。讓員工參與建模還能確保他們認可并接受模型和素質各水平間的差別。

④客戶。客戶是由企業的一系列素質產生出的產品和服務的終極接受者。外部客戶提供的素質信息特別有助于銷售和服務型公司素質模型的建立。

(2)收集相關信息。提取核心素質的相關信息可從對公司的高級主管、管理者和核心員工、雇員及客戶的調查中獲得，其中公司的內外部客戶是提取核心素質的豐富的信息源。可使用下列技術進行調查收集信息：①訪談法。訪談法能直接地觀察被調查者的工作環境，收集關于素質的確切信息。②行為調查法。這種方法要與訪談法配合使用。首先，要根據訪談法所得出的關于素質和相應的行為的信息設計一個行為——素質量表，對每項素質都進行了初始的排序和描述。然后，由被調查者對表中特定的行為對工作業績的影響進行評分。根據評價的結果，我們就能形成一個初步的素質模型。

（3）成立專家小組來開發素質模型。整合收集來的信息后，素質模型就可以以書面的形式確定下來，并提交給專家小組。專家小組通常由具有代表性的利益相關者組成。它的主要責任是對形成的初步模型進行進一步評價并充實相關內容。同時注意區分精通程度不同行為之間的差別，最后確定不同崗位的素質模型。

2.基于素質的薪酬體系的設計。運用素質模型開發企業的薪酬管理體系應包括以下五個步驟：

(1)確定素質的不同水平。在這里，開發者首先要弄清楚模型內的幾種差別。①哪些是基礎素質?基礎素質是指一般的基礎知識與基本技能，是完成工作所需的最低標準，又稱“門檻素質”。②哪些是特殊素質?指的是那些能夠區別普通員工與績優員工的素質，又稱“成就導向”。③同一種素質之內又可分為多少級的熟練或精通水平？

比如，要確定企業營銷人員的素質可以以影響力、關系建立、信息收集、產品知識、市場預測作為基本素質，把成就導向、組織意識、顧客滿意作為高級素質；再如企業高級主管的素質間的差別，可以計算其所需區別的素質，包括思考能力、有效領導能力、社會交往能力等的特定的績效指標，諸如銷售額的增長、員工滿意度以及顧客滿意度之間的關系。

(2)評價在職者的素質水平。這是最重要也最艱巨的一步。評價者決策的正確性取決于是否采用了精確的評價工具，是否與被評價者建立了充分的信任和溝通。可采用素質量表評價法，即由上司、同事、下屬、客戶及自己共同參與評估。

(3)評價員工的配置狀況。此時，公司將請專家小組（其中包括任職者代表）重新審視管理者初始的人員配置建議是否合理。此外，這個階段相當于人員配置決策最終敲定前的一個過渡期。

(4)創建工資帶。在基于素質的薪酬體系中，要想反映出素質在水平、幅度和深度上的差別，必須用擴展型工資帶（Broadbanding）替代傳統的基于工作的工資等級。這不僅意味著薪酬等級數的減少，更重要的是，工資帶的幅度能反映出素質在水平、幅度和深度上的差別。

(5)開發薪酬支付體系。在純粹的基于素質的工資體系中，發展型的工資增長代替了職位的晉升（或業績的增長），成為促進員工行為的主要手段。

三、建立基于素質的薪酬體系需注意的幾個問題

盡管基于素質模型的薪酬管理體系具備現行薪酬管理模式所不具備的優勢，但要使其發揮效能還必須注意以下幾個問題：

1.一般來說，基于素質的薪酬體系并非適用于任何企業，通常，技術型、創新型的企業更適合這一薪酬管理模式。

2.基于素質的薪酬體系設計不但要保證對企業戰略的支持，而且要能夠準確客觀反映戰略對人員素質的要求；同時要關注企業文化和核心價值觀，使得員工素質能夠體現本企業個性特點。

3.多層次、多角度、多元化的信息收集，保證高層、中層、基層、內外部客戶的充分參與，以確保這一薪酬體系的認同和效度。

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