中國企業(yè)跨國并購研究

[摘要] 近年來，跨國并購作為國際直接投資的重要方式，受到了中國企業(yè)的青睞，可謂是風(fēng)起云涌。然而，中國企業(yè)大規(guī)模并購中卻不乏失敗之例。本文分析中國企業(yè)跨國并購的動(dòng)因，從并購的一般程序的不同階段探討了企業(yè)海外并購需注意的問題，最后提出了中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的幾點(diǎn)技巧。

[關(guān)鍵詞] 跨國并購 技巧 程序 風(fēng)險(xiǎn)

一、中國企業(yè)跨國并購的動(dòng)因分析

從理論層面看，從海默的壟斷優(yōu)勢(shì)理論到鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理論均以發(fā)達(dá)國家制造業(yè)廠商為對(duì)象構(gòu)筑其理論體系，強(qiáng)調(diào)跨國經(jīng)營的企業(yè)首先須在國內(nèi)活動(dòng)中獲得具有獨(dú)占性的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。鄧寧從微觀角度概括了企業(yè)跨國發(fā)展的主客觀因素：在主觀方面，企業(yè)擁有對(duì)特定無形資產(chǎn)的所有權(quán)；在客觀方面，某些國家和地區(qū)具有特別適合這些無形資產(chǎn)發(fā)揮作用的有利條件；把兩者聯(lián)結(jié)起來，促使企業(yè)跨國化擴(kuò)展的則是其轉(zhuǎn)移使用無形資產(chǎn)的內(nèi)部化組織能力。相比之下，作為發(fā)展中國家的中國，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)壟斷、產(chǎn)品差異、高科技和大規(guī)模投資，以及高超的企業(yè)管理技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)并不完全具備。結(jié)合劉易斯·威爾斯的小規(guī)模技術(shù)理論、拉奧的技術(shù)地方化理論和坎特威爾的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級(jí)理論對(duì)我國企業(yè)跨國并購的動(dòng)因分析是一種比較現(xiàn)實(shí)的選擇。它們一致強(qiáng)調(diào)發(fā)展中國家對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的開發(fā)利用程度，指出第三世界國家和地區(qū)發(fā)展跨國公司所具有的競爭優(yōu)勢(shì)在于現(xiàn)有技術(shù)與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)供求關(guān)系、企業(yè)學(xué)習(xí)能力的有效結(jié)合，在于對(duì)技術(shù)的創(chuàng)新性吸收。我國企業(yè)在開發(fā)新技術(shù)方面還比較欠缺，應(yīng)依靠對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的吸收與創(chuàng)新，以技術(shù)差異化和本土化來實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營。

從市場(chǎng)的角度而言，國際市場(chǎng)對(duì)于中國企業(yè)具有越來越重要的意義。中國加入WTO之后，國外龐大的資本、先進(jìn)的技術(shù)、強(qiáng)大的并購能力沖入中國，迫使你必須尋找你的合作者。因此，我們要主動(dòng)尋找和全球合作的機(jī)會(huì)，不單單是賺錢的問題，還要把自己的價(jià)值鏈放到全球價(jià)值鏈中，跟全球資源進(jìn)行整合。任何一個(gè)產(chǎn)品不是由一個(gè)國家，而是要幾十個(gè)國家來完成，每個(gè)國家都有機(jī)會(huì)在這個(gè)生產(chǎn)價(jià)值鏈上發(fā)揮作用，取得一定的份額。中國企業(yè)正在主動(dòng)或被動(dòng)地尋找自己的份額，讓自己融入全球化。中國企業(yè)的海外并購可以實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張。最初，中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略幾乎是清一色的綠地投資形式，這種形式可以使中國企業(yè)逐漸積累海外擴(kuò)展的經(jīng)驗(yàn)，降低海外擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)，但建設(shè)的周期較長，擴(kuò)張的速度過慢。對(duì)于制造業(yè)來說，并購可以省掉建廠的時(shí)間，迅速獲得現(xiàn)成的生產(chǎn)要素，有利于企業(yè)迅速做出反應(yīng)，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。此外， 自然資源的短缺是“走出去”的又一動(dòng)因，并購后，企業(yè)可以獲取穩(wěn)定的原料來源，開拓和爭奪市場(chǎng)。國企到國外買油、買礦、買森林、買資源性產(chǎn)業(yè)，是中國并購大規(guī)模增多的主要原因。另外還有技術(shù)方面的動(dòng)因，企業(yè)通過并購能完整地獲得原有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，形成一種有力的競爭優(yōu)勢(shì)。跨國并購方式能迅速進(jìn)入東道國市場(chǎng)并占有市場(chǎng)份額。

從宏觀層面看，最主要的原因在于中國資源稟賦條件的逆轉(zhuǎn)。經(jīng)過20多年改革開放，龐大的國家外匯儲(chǔ)備再加上國家開發(fā)銀行等政策性銀行的支持，中國財(cái)富增長很快，儲(chǔ)蓄存款大量增長，企業(yè)積累的資金也高速增長，可以說中國已具備向國外大量投資的資源條件。中國一直保持大量地引進(jìn)外資，始終是一個(gè)資本凈輸入國。貿(mào)易和資本“雙順差”，外匯儲(chǔ)備越來越多，造成外匯供需不平衡，人民幣升值的壓力凸顯。通過購買國外原材料、對(duì)外投資、跨國并購等方式將美元花出去是理性選擇。

二、企業(yè)跨國并購的一般程序

企業(yè)并購種類繁多，動(dòng)機(jī)錯(cuò)綜復(fù)雜，其過程也變幻莫測(cè)。企業(yè)并購分為四個(gè)階段：并購前階段（Pre-acquisition），基礎(chǔ)建設(shè)階段（Foundation Building），快速整合階段（Rapid Integration），融合階段（Assimilation）。但是，按照并購所經(jīng)歷的過程來劃分，并購一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：

1.并購決策

鑒于企業(yè)并購的復(fù)雜性，以及可能面對(duì)的失敗風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在實(shí)施并購策略前，須根據(jù)企業(yè)行業(yè)狀況、發(fā)展階段、資產(chǎn)負(fù)債情況、經(jīng)營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略等諸多方面進(jìn)行并購需求分析、確定并購目標(biāo)的框架特征、選擇并購方向和方式、安排收購資金，以及對(duì)并購后企業(yè)的政冶、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化和生產(chǎn)經(jīng)營做出客觀的分析與評(píng)估。

此階段需要對(duì)企業(yè)跨國并購的成本和收益進(jìn)行分析。在企業(yè)并購過程中，并購成本主要來自三個(gè)方面:并購實(shí)施前的準(zhǔn)備成本、對(duì)目標(biāo)公司的購買成本和并購后的整合成本。準(zhǔn)備成本和購買成本都比較好理解，在實(shí)際操作中也容易掌握。在實(shí)踐中，有一種傾向就是絕大部分實(shí)施并購的企業(yè)都非常關(guān)注購買成本的高低，認(rèn)為購買成本是決定實(shí)施并購與否的核心因素。實(shí)際上，購買成本只是并購成本的一部分，多數(shù)企業(yè)并購的準(zhǔn)備成本、購買成本看起來很低，但實(shí)際上總成本卻很高。在失敗的諸多案例中，原因主要還是由于對(duì)并購后的整合成本準(zhǔn)備不足。從收益角度看，企業(yè)并購作為一項(xiàng)重要的資本經(jīng)營活動(dòng)，其動(dòng)機(jī)來源于追求資本最大增值和減少競爭的壓力。橫向并購有利于降低競爭成本，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì);縱向并購有利于降低交易成本，形成協(xié)同效益;而混合并購能有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙，獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

2.并購目標(biāo)的確定

根據(jù)資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)營管理、技術(shù)水平、人力資源狀況、經(jīng)濟(jì)區(qū)位等考核指標(biāo)，結(jié)合本企業(yè)的綜合狀況對(duì)目標(biāo)公司群進(jìn)行定性和定量的綜合比較分析，按照投入最小、收益最大的原則確定最適合自身發(fā)展的并購目標(biāo)。大多數(shù)企業(yè)并購開始接觸和談判是秘密進(jìn)行的，目的在于防止對(duì)公司雇員、客戶、銀行帶來不利影響，避免公司股票在股市上波動(dòng)，也有利于雙方敞開談判。

3.并購準(zhǔn)備

確定并購目標(biāo)后，須在聘請(qǐng)的財(cái)務(wù)顧問、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，與目標(biāo)公司、目標(biāo)公司的主要股東、上級(jí)主管部門、當(dāng)?shù)卣雀鱾€(gè)層面就交易轉(zhuǎn)讓的條件、價(jià)格、方式、程序、目的等進(jìn)行溝通和談判，并在達(dá)成初步共識(shí)的基礎(chǔ)上，簽署轉(zhuǎn)讓意向性的文件。并購協(xié)議一般由律師起草和制作。主要內(nèi)容為:并購價(jià)格和支付方式;交易完成的條件(包括滿足法律要求的有關(guān)方面意見)和時(shí)間;規(guī)定交易完成前的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，保證交易順利完成; 規(guī)定交易完成后的有關(guān)義務(wù)和責(zé)任。

4.并購實(shí)施

在結(jié)束商業(yè)談判并支付一定的保證金后，并購須聘請(qǐng)資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)協(xié)助對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，以審查前期所獲信息的真實(shí)程度，并盡可能尋找發(fā)現(xiàn)可能存在的潛在問題。隨后，如無重大變化，即與目標(biāo)企業(yè)或其相關(guān)主體簽署正式的轉(zhuǎn)讓合同，在履行應(yīng)負(fù)義務(wù)后，視需要派人進(jìn)駐目標(biāo)企業(yè)，并著手辦理股權(quán)的過戶事宜。

5.并購整合

對(duì)于企業(yè)而言，僅僅實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要對(duì)被購企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理、資產(chǎn)負(fù)債、人力資源、企業(yè)文化等所有企業(yè)要素進(jìn)行進(jìn)一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，才是最重要的，才算真正實(shí)現(xiàn)了并購的目標(biāo)。從資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化到管理體制到業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)等按并購目標(biāo)進(jìn)行一體化整合。

三、企業(yè)跨國并購的技巧

1.制定清楚的規(guī)劃和戰(zhàn)略

企業(yè)規(guī)劃是全面并購整合的基礎(chǔ)，并且指導(dǎo)所有戰(zhàn)術(shù)決策的制定。雖然這個(gè)過程會(huì)比較繁復(fù)，但沒有戰(zhàn)略而盲目地進(jìn)行海外并購，或以錯(cuò)誤的戰(zhàn)略指導(dǎo)海外并購，以及戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的可行性過低，這些都會(huì)給中國企業(yè)的發(fā)展帶來極高的風(fēng)險(xiǎn)。一般情況下，巨型企業(yè)之間的并購，從追蹤目標(biāo)，到互相接觸，最后議價(jià)談判并購成功，至少需要半年以上的時(shí)間。

2.提早制定并購后整合計(jì)劃

制訂周密而詳盡的并購后整合規(guī)劃不僅必要而且不能遲疑，時(shí)間因素也是決定并購成敗的一個(gè)重要因素。研究表明，在不成功的并購案例中，有72%的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還沒有形成對(duì)被收購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，有60%以上的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還不能成立高級(jí)管理小組，而這種計(jì)劃和實(shí)施上的滯后與并購失敗之間形成了很強(qiáng)的因果關(guān)系，僅此一點(diǎn)已足以提醒我們中國的收購企業(yè)要重視整合的規(guī)劃，并且要超前規(guī)劃，不能等交易結(jié)束時(shí)才動(dòng)手，更不能將這項(xiàng)重要的工作拖進(jìn)整合期去進(jìn)行，因?yàn)檫@樣不僅會(huì)貽誤了最佳整合時(shí)機(jī)，而且還會(huì)使被收購企業(yè)產(chǎn)生混亂和不信任感。

3.限制風(fēng)險(xiǎn)

在并購后整合的過程中，一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地控制好并購所固有的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于一個(gè)完美的并購來說是必要的。風(fēng)險(xiǎn)通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進(jìn)行而往往把復(fù)雜性或不確定性的問題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)，而他們往往又因?yàn)椴]有參與初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。如果收購過程中阻力過大，中國企業(yè)不妨先搞合資，然后待時(shí)機(jī)成熟再收購合資方的股份，達(dá)到最終的收購目的。相對(duì)于并購，合資無疑能減少一些東道國來自政治和輿論方面的壓力，而且也能讓被收購方有一個(gè)心理緩沖期。

4.加強(qiáng)聯(lián)盟

中國企業(yè)開展跨國并購，一是要“先內(nèi)后外”，企業(yè)在取得國內(nèi)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，逐步進(jìn)入國際市場(chǎng)；二是要“由小及大”，企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)，先選擇規(guī)模較小的國外企業(yè)，逐步積累談判技巧和國外企業(yè)整合的經(jīng)驗(yàn)后，再考慮并購規(guī)模較大的國外企業(yè)。中國企業(yè)做并購剛剛起步，在進(jìn)行一次數(shù)十億乃至上百億美元競購案的時(shí)候，如果單槍匹馬，更像一個(gè)威脅。積極尋找競購伙伴，形成策略聯(lián)盟是改變這個(gè)局面的最佳方式。

5.換股

企業(yè)并購有兩種基本的支付方式:現(xiàn)金支付和股權(quán)支付。一般地，如果企業(yè)管理者認(rèn)為被收購公司的股票價(jià)值過低，則會(huì)通過現(xiàn)金支付的方式進(jìn)行收購;如果企業(yè)管理者認(rèn)為被收購公司的股票很有價(jià)值，便會(huì)通過股權(quán)支付的方式進(jìn)行收購。股本互換已成為并購特別是大型并購普遍采用的融資方式。從目前的情況來看，中國企業(yè)在收購前的融資都問題不大，可以通過貸款、增發(fā)股票等各種方式籌措到一大筆資金。中國企業(yè)顯然受到國內(nèi)資本市場(chǎng)和海外資本市場(chǎng)沒有接軌的影響， 而無法進(jìn)行直接換股——這就意味著，如果想進(jìn)行國際收購，有必要提早到海外上市。對(duì)歐美發(fā)達(dá)國家企業(yè)的并購，通過證券市場(chǎng)進(jìn)行并購較為理想，可以采用股權(quán)收購的方式進(jìn)行。

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