企業(yè)社會(huì)責(zé)任危機(jī)反應(yīng)行為分析

[摘要] 企業(yè)的社會(huì)危機(jī)響應(yīng)模式受企業(yè)社會(huì)響應(yīng)哲學(xué)影響。在不同的響應(yīng)哲學(xué)支配下，企業(yè)對(duì)社會(huì)責(zé)任危機(jī)問(wèn)題的反應(yīng)將將經(jīng)歷系列可預(yù)測(cè)的階段并采取不同的行為模式：即從問(wèn)題的識(shí)別到學(xué)習(xí)整合最后到承諾實(shí)施。在這一過(guò)程中，企業(yè)的社會(huì)意識(shí)增強(qiáng)，企業(yè)行為從口頭的承諾轉(zhuǎn)向具體的行動(dòng)，對(duì)社會(huì)問(wèn)題及其處理方式的熟悉程度增加；對(duì)社會(huì)問(wèn)題的反應(yīng)更加靈敏并逐漸地走向成熟和成功。

[關(guān)鍵詞] 社會(huì)責(zé)任危機(jī)企業(yè)響應(yīng)哲學(xué)響應(yīng)模式

近年來(lái)，一系列與人民生活息息相關(guān)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任事件不斷曝光，不少企業(yè)相繼陷入社會(huì)危機(jī)之中。面對(duì)危機(jī)，有的企業(yè)化險(xiǎn)為夷如耐克、肯德基，而有的則轟然坍塌如安然、世通。作為一個(gè)營(yíng)利性組織，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)社會(huì)責(zé)任危機(jī)呢？本文試圖結(jié)合當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任危機(jī)的反應(yīng)行為模式作一探討，希望能對(duì)企業(yè)管理提供一定的參考。

當(dāng)一定的社會(huì)責(zé)任危機(jī)出現(xiàn)了，企業(yè)在外部利益相關(guān)者群體的壓力之下，往往會(huì)做出一定的反應(yīng)。由于企業(yè)管理者的素質(zhì)以及對(duì)危機(jī)危害的認(rèn)識(shí)的不同，這種反應(yīng)行為，大體可以分作三類：

一、對(duì)外被動(dòng)防衛(wèi)

這一般發(fā)生在危機(jī)初期，企業(yè)社會(huì)責(zé)任問(wèn)題因利益相關(guān)者群體的反映，或是媒體的報(bào)道，或是其他的一些途徑，引起企業(yè)高層的關(guān)注，并作出初步反應(yīng)。此時(shí)，企業(yè)可能采取兩種策略：一是本能防衛(wèi)式的辯解，具體表現(xiàn)為對(duì)公眾反應(yīng)或者媒體報(bào)道的反擊。另一種是消極應(yīng)付，如公開聲明企業(yè)對(duì)這個(gè)問(wèn)題的關(guān)注，并公布處理這個(gè)問(wèn)題的初步的政策。但是政策聲明之后，可能根本沒(méi)有或很少有實(shí)際的行動(dòng)。

在這個(gè)階段，企業(yè)往往站在與公眾對(duì)立的角度去考慮問(wèn)題，進(jìn)行申辯，其所作的政策聲明，不過(guò)是一種姿態(tài)而已，以便息事寧人。在企業(yè)的內(nèi)部，一般都會(huì)把各種壓力集團(tuán)的要求認(rèn)為是無(wú)理取鬧。因此，這個(gè)階段的反應(yīng)在很大程度上是不成功的。因?yàn)閷?duì)于一般的消費(fèi)者而言，寧愿相信對(duì)企業(yè)不利的消息，而對(duì)于那些對(duì)企業(yè)利好的消息則會(huì)持懷疑態(tài)度。

最近查處“蘇丹紅”事件，企業(yè)的反應(yīng)模式，無(wú)一列外的都是被動(dòng)應(yīng)付式。首先是申辯自己的無(wú)知，聲明消費(fèi)者可以無(wú)條件退貨，但卻沒(méi)有一家企業(yè)建立了相應(yīng)的退貨機(jī)構(gòu)和具體的理賠措施。這樣的反應(yīng)，很難得到消費(fèi)者的諒解和信任。

因此，有經(jīng)驗(yàn)的大企業(yè)，有時(shí)會(huì)直接的越過(guò)此階段。畢竟，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)選擇的權(quán)力是在消費(fèi)者的手中。

二、內(nèi)部共識(shí)合作

由于前一階段的被動(dòng)應(yīng)付失敗，與問(wèn)題有關(guān)的利益相關(guān)者群體有可能形成聯(lián)盟，并與社會(huì)的其他利益集團(tuán)一起共同對(duì)企業(yè)施加壓力。如耐克公司在公開反駁媒體對(duì)其血汗工廠事件的指責(zé)失敗后，即遭受加州消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制。隨著問(wèn)題的社會(huì)影響逐步擴(kuò)散，企業(yè)形象受到影響，企業(yè)內(nèi)部開始意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。在內(nèi)外壓力的共同作用下，企業(yè)的高層管理者企圖盡快解決問(wèn)題，以避免可能對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作帶來(lái)的損害。

此時(shí)企業(yè)通常的做法是到外部尋求專家?guī)椭怯捎谄髽I(yè)內(nèi)部員工特別是一線管理者對(duì)問(wèn)題認(rèn)識(shí)參差不齊，可能與專家之間發(fā)生大量摩擦，部分中層管理者為了推卸責(zé)任或者避免責(zé)備或懲罰，會(huì)故意隱瞞問(wèn)題的真實(shí)性，甚至歪曲事實(shí)，對(duì)專家的工作和問(wèn)題的解決采取敵意抵制的態(tài)度，使得專家工難以開展。此時(shí)，高層管理者的態(tài)度和支持起著至關(guān)重要的作用。隨著企業(yè)內(nèi)外部危機(jī)的不斷擴(kuò)大，高層的態(tài)度開始強(qiáng)硬，專家的地位和作用開始明確，中層管理者的抵制崩潰，導(dǎo)致他們不得不由對(duì)抗到合作。這之后，在專家的幫助下企業(yè)開始反思自己的行為，開始站到社會(huì)的角度，考慮利益相關(guān)者的要求和社會(huì)的期望，真正尋找有效的措施解決問(wèn)題。

這是一個(gè)非常關(guān)鍵的階段，也是每個(gè)面臨社會(huì)危機(jī)的企業(yè)必經(jīng)的一個(gè)階段。其目標(biāo)是要達(dá)成企業(yè)內(nèi)部的共識(shí)和合作，并盡快地出臺(tái)有關(guān)的解決方案和措施。而這種共識(shí)與合作的達(dá)成，除了與企業(yè)高層的態(tài)度有關(guān)外，還與企業(yè)文化和管理體制有關(guān)，與企業(yè)員工特別是基層管理者的素質(zhì)有關(guān)。如果企業(yè)缺乏對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的態(tài)度，缺乏一種民主管理的氛圍，則很難在短時(shí)間內(nèi)達(dá)成該階段的目標(biāo)，而且，在外部危機(jī)的作用下，企業(yè)內(nèi)部還可能會(huì)出現(xiàn)一種相互懷疑和詆毀的不信任氣氛，使整個(gè)組織的士氣大受影響。因此，危機(jī)時(shí)刻的良好的表現(xiàn)，靠的是企業(yè)的平時(shí)的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)。

三、外對(duì)話內(nèi)整合

內(nèi)部的思想認(rèn)識(shí)統(tǒng)一之后，企業(yè)開始對(duì)利益相關(guān)者群體和媒體主動(dòng)說(shuō)明問(wèn)題真相，與公眾真誠(chéng)的對(duì)話，并公開檢討，作出承諾，以求得公眾的諒解和支持。在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)問(wèn)題的反應(yīng)和對(duì)公眾的承諾被整合進(jìn)了企業(yè)正在進(jìn)行的決策中，成為一線管理者的責(zé)任。對(duì)企業(yè)相關(guān)政策的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和措施開始實(shí)施，并且建立了相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)措施。企業(yè)對(duì)這類問(wèn)題的解決經(jīng)驗(yàn)和措施在企業(yè)的日常管理中逐漸的成熟，并可能成為相關(guān)問(wèn)題的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

在這個(gè)階段，企業(yè)開始把自己作為社會(huì)整體中的一部分，開始認(rèn)識(shí)到利益相關(guān)者群體的權(quán)利及其他們所擁有的資源對(duì)企業(yè)的發(fā)展的重要影響，開始關(guān)注社會(huì)對(duì)企業(yè)的期望和要求，主動(dòng)地調(diào)整自己的行為來(lái)適應(yīng)社會(huì)需要。在對(duì)相關(guān)問(wèn)題的解決過(guò)程中，不斷的積累經(jīng)驗(yàn)，甚至有可能預(yù)見(jiàn)到某些社會(huì)尚未意識(shí)到的相關(guān)問(wèn)題的嚴(yán)重性，并主動(dòng)地采取措施加以解決，因而成為了和諧社會(huì)生活的創(chuàng)造者。

上述三種行為模式是一般企業(yè)面臨社會(huì)危機(jī)時(shí)常采用的，但是并非是所有企業(yè)在面對(duì)社會(huì)責(zé)任危機(jī)時(shí)必然經(jīng)歷的。由于企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)強(qiáng)弱不同，企業(yè)的文化和管理者的素質(zhì)的差異，有的企業(yè)可能長(zhǎng)久停留在某一個(gè)階段，而有的企業(yè)則可能跨越比較低的階段，采用一些較好的合作反應(yīng)模式。正是在這樣的行為選擇過(guò)程中，企業(yè)的社會(huì)意識(shí)增強(qiáng)，對(duì)社會(huì)問(wèn)題的反應(yīng)更加靈敏，企業(yè)也逐漸的走向成熟和成功。

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