五糧液ＳＷＯＴ分析

[摘要] 宜賓五糧液股份有限公司近十年的發(fā)展備受矚目，筆者采用SWOT戰(zhàn)略分析方法，對五糧液股份有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行了分析，挖掘其在品牌、規(guī)模等方面的競爭優(yōu)勢，并提出應進一步完善其合并戰(zhàn)略來應對企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)。

[關鍵詞] SWOT分析戰(zhàn)略分析合并戰(zhàn)略

宜賓五糧液股份有限公司（以下簡稱五糧液或五糧液公司）為近年來我國股市中業(yè)績最好的公司之一，從1994年至今連續(xù)10多年蟬聯(lián)國內(nèi)酒業(yè)納稅冠軍。在白酒行業(yè)內(nèi)，五糧液獨占鰲頭，其資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售收入等均列首位，且遠遠超過位居第二的茅臺股份有限公司。筆者從行業(yè)發(fā)展入手，借助SWOT戰(zhàn)略分析法，對影響五糧液公司發(fā)展的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機遇（Opportunity）和挑戰(zhàn)（Threat）等內(nèi)生因素和外生因素進行綜合分析，研究適合五糧液發(fā)展的戰(zhàn)略。

一、宜賓五糧液股份有限公司簡介

宜賓五糧液股份有限公司成立于1997 年，于1998 年在深交所掛牌上市，經(jīng)過多年的快速成長，目前已發(fā)展成為國內(nèi)最大的白酒制造和銷售企業(yè)，2005 年主營業(yè)務收入64.2億元。是一家以五糧液系列酒生產(chǎn)為主業(yè)，多元化經(jīng)營的特大型企業(yè)集團。公司擁有員工3萬多人，已形成年40多萬噸商品酒的生產(chǎn)能力，各項經(jīng)濟指標在全國均名列前茅。自1994 年以來，五糧液公司連續(xù)11年居中國酒類企業(yè)規(guī)模效益之首。

二、五糧液SWOT分析

1.優(yōu)勢分析

美國哈佛大學商學院戰(zhàn)略研究專家邁克爾·波特教授在其發(fā)表的《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》等著作中指出，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是其可持續(xù)發(fā)展的來源。筆者就五糧液自身戰(zhàn)略與其競爭者之間進行分析，得出其競爭優(yōu)勢如下:

(1)品牌優(yōu)勢。五糧液實行的是多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，其品牌涵蓋高、中、低系列產(chǎn)品，并以品牌優(yōu)勢拉動市場銷量。2001年，公司上市的五糧液系列酒品牌曾達60多個，市場定位重疊，造成企業(yè)資源浪費。為此，公司于2002年進行了品牌整合，砍掉一批銷售不利的品牌，重點扶持優(yōu)勢品牌，推出“1＋9＋8”品牌戰(zhàn)略，即把五糧液品牌做成世界名牌，打造9個全國性名牌及8個區(qū)域性品牌。五糧液成功的品牌整合，使資源向優(yōu)勢品牌集中，進一步提高公司效率，鞏固其市場領先優(yōu)勢，公司2005年品牌價值338.03億元，居白酒行業(yè)之首。多品牌戰(zhàn)略使五糧液成功的從不同層面細分并滿足了各類消費者的需求，其市場遍布全國，同時，各系列產(chǎn)品能共享企業(yè)形象資源及品牌價值所帶來的好處，擴大了市場份額，給公司帶來了豐厚的利潤，奠定了五糧液的酒業(yè)霸主地位。

(2)規(guī)模優(yōu)勢。在白酒行業(yè)內(nèi)，五糧液獨占鰲頭，其資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售收入等均列首位，且遠遠超過位居第二的茅臺股份有限公司。自2001年來，五糧液公司投資1.2億元進行1萬噸/年復糟酒技改工程外，還投入15.04億元對11個工程項目進行了新建或技術改造，且以4.72億元投資建設了11萬噸基酒的配套水、電、汽等改造項目。經(jīng)過這些年的擴產(chǎn)，公司已形成年40多萬噸商品酒的生產(chǎn)能力，公司的基礎酒產(chǎn)能可滿足未來幾年的產(chǎn)銷增長的需要。五糧液的規(guī)模優(yōu)勢對其他競爭者筑建了堅固的進入壁壘，使其龍頭地位難以被動搖。

(3)技術和價格優(yōu)勢。五糧液公司擁有現(xiàn)存我國最早并一直使用至今的明朝酒窖，距今已有638年的歷史，這期間酒窖從未間斷過使用與發(fā)酵。千年老窖萬年糟，越是陳窖，釀造出來的酒所含對人體有利的物質(zhì)比例越高。每次釀酒后形成的窖泥及產(chǎn)生的多種微量元素和微生物可以培育出優(yōu)質(zhì)的陳曲，是形成五糧液白酒曲香醇正濃厚的重要因素。五糧液的釀酒技藝是我國白酒行業(yè)的杰出代表。公司還積極進行科技創(chuàng)新，投巨資建立高水平科技研究所，現(xiàn)擁有國內(nèi)最大、自動化程度最高的無菌灌裝流水線。這是其最五糧液根本的核心競爭力。在產(chǎn)品高技術、高質(zhì)量的保證下，五糧液的業(yè)績保持了穩(wěn)步的增長。

在白酒原料及稅收的上漲的情況下，五糧液公司及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大高檔酒的生產(chǎn)及銷售，減少低檔酒的產(chǎn)量。高檔酒產(chǎn)量的提高能降低公司整體稅賦，五糧液公司于2006年初開始經(jīng)過三次提價，將五糧液酒的每瓶出廠價上調(diào)了60元，雖然引起了不小的震動，但由于其品質(zhì)的提升，很快獲得了市場的認同。價格上的優(yōu)勢使五糧液擺脫了單純的數(shù)量增長的模式，走上了效益增長的道路。

(4)營銷優(yōu)勢。五糧液公司品牌總經(jīng)銷模式與專賣店模式使公司的營銷網(wǎng)絡遍及全國。同時，它將自己開發(fā)、收購的品牌運營權(quán)采用“買斷經(jīng)營”的方式交給代理商或者地區(qū)流通企業(yè)運營，而五糧液負責為其合作企業(yè)進行OEM(Original Equipment Manufacturer），即貼牌生產(chǎn)，這雖然利潤不高，但卻沒有什么風險，使五糧液迅速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張。除此之外，五糧液還采用地區(qū)聯(lián)營策略，即代理商或流通企業(yè)申請商標，由五糧液負責開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。這種營銷策略讓五糧液避免了和地方品牌的正面沖突，將各地的流通商變成了自己的盟友。在廣告發(fā)布上，五糧液公司集中做企業(yè)形象廣告、品牌總經(jīng)銷商做產(chǎn)品廣告，同時提升企業(yè)形象和品牌價值，并能進行合理避稅。筆者認為五糧液的成功很大程度上取決于其營銷策略，這些策略是提供五糧液市場占有率和盈利能力的有力工具。

2.劣勢分析

近幾年來，五糧液開展多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，欲以多元化投資分散主導產(chǎn)業(yè)風險，先后涉足生物工程、芯片、制藥、畜牧、天然植物水等領域。但多種跡象顯示，五糧液多元化投資并不理想:其于1997年投資的5萬噸酒精生產(chǎn)線剛投產(chǎn)就宣告夭折;“亞洲威士忌——安賠納絲”項目上投入幾千萬元卻陷入停產(chǎn)狀態(tài);投資4 億元的環(huán)球塑膠公司因當?shù)仉娏Σ荒軡M足生產(chǎn)需要而經(jīng)常停產(chǎn);2003年投資10億元進行汽車模具生產(chǎn)，然而出產(chǎn)品的計劃卻一拖再拖等。五糧液在多元化產(chǎn)業(yè)中的投資失敗將拖累了其主業(yè)的業(yè)績。

3.機會分析

中國的白酒生產(chǎn)和銷售在90年代初期曾達到顛峰狀態(tài)，全國各地的白酒生產(chǎn)企業(yè)多達近40000家，產(chǎn)量也達近千萬噸，但后因宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政策調(diào)控及消費需求的影響，白酒行業(yè)于1997年開始連年下降，經(jīng)過近十年的調(diào)整，白酒行業(yè)開始回暖。由圖1、圖2可知，我國白酒產(chǎn)量從1998年到2002年連續(xù)下滑，銷售收入從1999年開始到2002年不斷下降，直到2003年，白酒產(chǎn)量及銷售收入才都出現(xiàn)了回升。白酒行業(yè)中的骨干企業(yè)在國家產(chǎn)業(yè)政策的指導下，針對市場需求變化和企業(yè)的自身發(fā)展的需要，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，上市擴大經(jīng)營規(guī)模。

2005年我國國民經(jīng)濟呈現(xiàn)出增長加快的良好發(fā)展勢態(tài)，國內(nèi)生產(chǎn)總值達到了182321億元，比上年增長9.9%，國內(nèi)需求增長加快，社會消費品零售額67177億元，增長了12.9%，居民消費價格總水平上漲了1.8%。 以上各項數(shù)據(jù)反映出我國經(jīng)濟運行已進入了新一輪的上升期。經(jīng)濟持續(xù)增長將帶來強勁的需求，消費品價格上漲將給企業(yè)帶來更多的利潤空間，總體上有利于促進白酒消費。國民的消費水平提高，開始崇尚名牌，同時出于對自身健康的關注，對白酒的質(zhì)量也愈發(fā)注重，這些對五糧液來說是一個利好消息

我國加入WTO，國內(nèi)白酒生產(chǎn)企業(yè)出口的門路和渠道拓展了，我國臺灣省、日本、韓國、東南亞地區(qū)、俄羅斯這五大市場有著相當大的白酒容量，五糧液應抓住機遇，做好產(chǎn)品的市場定位，注重所在國消費者心理及文化背景研究，開發(fā)出適合于不同國家、不同口味需求的各型白酒，像日本、韓國的消費者喜歡較清淡的白酒，則清香型酒就適宜開拓日本、韓國市場；俄羅斯的消費者則喜歡濃烈的白酒等，加快國際市場的開拓。

我國目前對白酒行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策是“控制總量，調(diào)整結(jié)構(gòu)，扶優(yōu)限劣，降耗節(jié)糧”，即限制無必要生產(chǎn)設備、產(chǎn)品質(zhì)量沒有保證的小型白酒生產(chǎn)企業(yè)，扶持集團化、規(guī)?；陌拙破髽I(yè)。五糧液以其先進的技術和管理、強大的規(guī)模優(yōu)勢順應國家的白酒政策，利用該時機進一步拓展業(yè)務，擴大市場覆蓋面。

4.挑戰(zhàn)分析

國家對于白酒的限制性政策絲毫沒有改變，從2001年開始國家對白酒企業(yè)執(zhí)行雙重標準征收消費稅政策，即“從價征收＋從量征收”，現(xiàn)有稅收政策明顯對白酒行業(yè)整體業(yè)績有影響，而且，產(chǎn)銷量越大的企業(yè)，所受的負面影響也越大。沉重的賦稅將是五糧液巨大的挑戰(zhàn)。

由于白酒的高酒精度不適應人們對健康的要求，啤酒、葡萄酒等對白酒的替代作用逐步強化，近20年來，白酒產(chǎn)量占飲料酒總量的比重下降十分明顯，20世紀80年代初期為60.6%，到2004已下降至8.9%，近10年來，我國白酒行業(yè)一直處于產(chǎn)能過剩狀態(tài)，這對五糧液的發(fā)展也帶來了不小的威脅。

中國加入WTO，于2005年開始下調(diào)洋酒的關稅，由入關前的65％下調(diào)到10％，洋酒的入侵勢必對五糧液造成一定的沖擊。

三、總結(jié)

通過以上分析，可見五糧液與同行業(yè)競爭者相比，其競爭優(yōu)勢在于擁有良好的企業(yè)形象和堅挺的品牌價值；穩(wěn)步增長的生產(chǎn)和銷售規(guī)模；先進的生產(chǎn)技術及管理層領先的管理意識和市場意識；合理的價格策略，以及遍布全國的分銷網(wǎng)絡。五糧液應緊抓時代的潮流，進一步穩(wěn)固自己的品牌價值，開拓國內(nèi)外市場。公司產(chǎn)品創(chuàng)新意識和領先的市場意識所帶來的成功將使其今后的龍頭地位進一步鞏固。

但失敗的多元化戰(zhàn)略反映出五糧液并未充分考慮到市場風險，同時，其所面對的各項挑戰(zhàn)也要求五糧液進一步完善其戰(zhàn)略。筆者認為，五糧液與其把有限的資源投到經(jīng)驗不足、技術力量薄弱的領域，還不如專心致志做好白酒產(chǎn)業(yè)。五糧液目前生產(chǎn)的白酒市場占有率僅為4％，這離壟斷(25％)還有很大的距離，因此，白酒行業(yè)整體市場的增長雖然有限，但五糧液在白酒行業(yè)的發(fā)展空間還很大。五糧液大可制定企業(yè)并購戰(zhàn)略引領中國白酒行業(yè)朝對自己有利的方向轉(zhuǎn)變。五糧液并購可以進行橫向并購和縱向并購，橫向并購就是從白酒生產(chǎn)企業(yè)當中選擇理想的合作企業(yè)橫跨地區(qū)和香型實施并購，由此提升五糧液的市場份額和絕對的行業(yè)領袖地位；縱向并購就是從白酒的原材料供應商到白酒的銷售商中選擇合適的企業(yè)進行并購，控制上下游產(chǎn)業(yè)鏈條，迫使競爭者在整個產(chǎn)業(yè)鏈條上與五糧液進行競爭，提升行業(yè)競爭壁壘。通過完善五糧液的并購戰(zhàn)略，五糧液可以建立更堅固、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

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