不動點定理與企業(yè)信息化

數(shù)學(xué)上有一個“不動點定理”，打個比方說就是:如果你把兩張一樣大的紙片重疊在一起，想象上下兩張紙片上的所有“點”一一對應(yīng);然后把上面的一張紙隨意地揉成一團，再隨意地丟在下面的紙上，那么，“不動點定理”告訴我們:在這個紙團上，必然有一個“點”，以原來的對應(yīng)方式與下面的紙張上的同一個對應(yīng)“點”相對應(yīng)，這個“點”就叫做“不動點”。

雖然企業(yè)信息化建設(shè)涉及到企業(yè)內(nèi)外方方面面的很多因素，但萬變不離其宗，歸根結(jié)底的因素還是一個字：“人”。在企業(yè)信息化建設(shè)里面也有個不動點定理，這個不動點就是“人”。

企業(yè)信息化建設(shè)其根本的目的是要實現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)管理，科學(xué)管理被譽為現(xiàn)代管理的一場革命。這場革命的重要標(biāo)志之一就是泰勒的動作分析、效率分析的做法。通過勞動定額、計件工資的方法，工廠生產(chǎn)產(chǎn)品的效率大大提高。但是，這種“科學(xué)的管理方法”真的成功了嗎？著名的霍桑實驗表明：問題并非如此簡單。

從1924年到1932年，美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧在霍桑先后進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。梅奧的研究發(fā)現(xiàn)：試驗前曾假設(shè)的結(jié)論，完全出乎人們的預(yù)料。按照泰勒的管理理論，在車間照明條件改善，工人休息時間延長，以及薪水提高的情況下，工人的勞動效率應(yīng)該顯著增加。實驗結(jié)果讓信奉科學(xué)管理的專家們大感意外:真正對士氣高漲起決定作用的，是工廠內(nèi)自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責(zé)任感。

從歷史上看，管理工具和勞動工具的改變，并沒有改變管理者和被管理者之間的相互關(guān)系。泰勒科學(xué)管理的思想中，遺漏了最重要的因素：人。

在現(xiàn)代信息技術(shù)革命背景下，管理已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。人們不得不面對更多的變化，不得不面對更加復(fù)雜的生產(chǎn)、競爭和生存環(huán)境——但管理的主題并未隨之改變，這個主題就是：依然要追求以人為本。企業(yè)信息化項目建設(shè)的成功與否涉及到方方面面的因素，尤其是“人”，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，定位要準(zhǔn)確。正如管理大師彼得·德魯克所說，“做正確的事情永遠(yuǎn)比把事情做正確更重要”。IT應(yīng)用項目的定位問題，從根本上說也就是要解決“做什么”的問題。企業(yè)在某一時期在IT應(yīng)用方面進行投資與建設(shè)，肯定是要解決一些企業(yè)經(jīng)營與管理上的問題，但是IT應(yīng)用并不是萬能的，作為企業(yè)管理者首先要分析該問題的性質(zhì)，看能否通過IT項目的應(yīng)用來解決。

一般說來，如果是經(jīng)營理念、決策或流程方面的問題，通過實施IT項目并不能解決。但如果是在決策執(zhí)行中出現(xiàn)的問題（通常這些問題都是業(yè)務(wù)人員“心有余而力不足”導(dǎo)致的問題），這類問題的大部分是可以通過實施信息化進行改善的。

另外，問題是在某些點上反映出來的，但該點上的問題并不是該點上的原因造成的，而是由其他點上的因素所導(dǎo)致的，這里存在“點”上問題與“面”上原因的矛盾，沒有良好的管理診斷是很難一下子把“脈”把準(zhǔn)的。

其次，選型要準(zhǔn)確。選型不僅關(guān)系到所選的管理軟件是否適合企業(yè)的管理需求，更是選擇一個能在企業(yè)信息化建設(shè)方面給予長期支持的好“朋友”。企業(yè)不僅要清楚地知道自己到底需要什么，還要仔細(xì)地了解對方到底能給什么，在此基礎(chǔ)上確定兩者之間到底能否實現(xiàn)友好的“握手”。選型是企業(yè)信息化的一個重要環(huán)節(jié)，也是一個難點。

目前管理軟件市場也是一個檸檬市場：用戶企業(yè)與軟件供應(yīng)商之間存在著很大的信息不對稱現(xiàn)象，在復(fù)雜的系統(tǒng)面前，用戶只能任由軟件供應(yīng)商游說與演示，很難看清系統(tǒng)本質(zhì)，只能盡量壓價，而軟件供應(yīng)商之間為了取得這個單子也惡性競價，而供應(yīng)商取得單子后由于價格太低，后續(xù)的實施工作就不愿傾全力投入，最后雙方就會產(chǎn)生各種矛盾。所以，業(yè)內(nèi)有個說法，就是許多管理軟件供應(yīng)商對合同上最后一定比例的尾款就從來沒指望拿到。上面所說的還只是外部的信息不對稱現(xiàn)象，還有來自企業(yè)內(nèi)部的信息不對稱現(xiàn)象。

因為信息化可能要牽扯到業(yè)務(wù)流程重組、部門職能的調(diào)整，勢必觸及各級領(lǐng)導(dǎo)間的權(quán)力博弈，官職越小，越容易處于信息不對稱的位置，被“欺詐”的可能性就越大。這也是一個檸檬市場：符合領(lǐng)導(dǎo)價值趨向的不一定是最適合的信息化方案，適合的信息化方案可能不符合領(lǐng)導(dǎo)的意圖。

結(jié)果可能是主管人員（包括IT廠商）淘汰了適合的方案，妥協(xié)并調(diào)整不適合的方案；而信息化一旦走上這條路，矛盾就會越發(fā)激化，方案則會不斷妥協(xié)下去，呈現(xiàn)典型的逆向淘汰的局面。最終的結(jié)果是停項目、換廠商、主管人員被撤職頂罪……

再次，實施要得力。企業(yè)的信息系統(tǒng)項目除了具有一般工程項目的一些“硬”特性以外，更大程度上它是一個“軟”系統(tǒng)項目，這除了由于管理工作本身存在的不確定性與不穩(wěn)定性外，還與管理項目一開始的需求與目標(biāo)很難非常明確與清晰有關(guān)。另外，信息化項目的實施會涉及到企業(yè)各個層次的人員，同時還有軟件供應(yīng)商方面的咨詢顧問與實施人員，如何組織好項目隊伍、保證好項目計劃的完成，是非常有藝術(shù)的。

最后，持續(xù)改進的應(yīng)用。管理軟件的價值并不依賴于軟件載體價格本身，而是企業(yè)對其持續(xù)改進的應(yīng)用。企業(yè)在系統(tǒng)實施上可能花了很大工夫，費盡全力使系統(tǒng)能上線使用了，以為大功告成了，很少考慮系統(tǒng)實施完成后如何確保系統(tǒng)能為各個部門人員提供及時、完整、準(zhǔn)確的信息，如何把業(yè)務(wù)人員的管理經(jīng)驗與知識有效運用于管理軟件系統(tǒng)的參數(shù)率定等。其實系統(tǒng)的效益是靠人用出來的，這個“用”也涉及到企業(yè)的方方面面。

企業(yè)信息化建設(shè)也一樣，最關(guān)鍵的因素還是人。企業(yè)信息化建設(shè)會涉及到各個方面、各個層次的人員。例如，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、理解與支持，也就沒有實施信息系統(tǒng)的前提；沒有項目經(jīng)理的有力組織協(xié)調(diào)，很難保證信息系統(tǒng)的順利進行；沒有各個實施人員的互相配合和出色工作，無法使信息系統(tǒng)中各模塊的信息無縫集成；沒有具體業(yè)務(wù)人員及時準(zhǔn)確地錄入各種基礎(chǔ)信息，信息系統(tǒng)的輸出就成了“垃圾”；沒有資深咨詢顧問的正確指導(dǎo)，信息系統(tǒng)實施就難免多走彎路，甚至有可能失敗……就上面提到的幾個關(guān)鍵點，其實歸根結(jié)底，還是要由人來實施。

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