企業應用ＥＲＰ的全方位分析

[摘要] 在激烈的市場競爭中，企業必須建立高效、動態的快速反應系統。雖然實施ERP有諸多障礙，但信息化成為企業的必然選擇，也是提升企業競爭力的利器和手段。ERP是最終的、必然的趨勢。

[關鍵詞] ERP管理

前言

管理信息化在國際上已經得到了非常普遍的應用，并成為企業保持核心競爭力的重要手段之一。創新是企業生存與發展的永恒動力，也是衡量一個企業可持續發展能力的主要標志。創新包括制度創新、技術創新和管理創新，但首先是思想創新和觀念創新。推廣應用ERP實際上就是企業管理創新的一種具體形式。

1.什么是企業資源計劃（ERP）。在描述企業資源計劃（ERP—Enterprise Resource Planning）的文獻中，比較公認的說法是，ERP的概念首先是由Cartner Group咨詢公司提出，ERP是面向電子商務對企業的產、供銷、存、人、財、物各系統資源進行全面管理的信息系統，它是在MRP，MRPⅡ的基礎上，實現了通過網絡信息面向供需鏈的管理信息集成。

2.實施ERP是必然的趨勢。雖然現在實施ERP的過程中有諸多障礙，但只要提前作好戰略規劃和實施準備，企業就能成功實施ERP。目前在發達國家幾乎所有的大中企業都建設了自己的ERP系統，加之國際化貿易的需求，我國企業實施ERP也是必然的趨勢。

一、我國企業面臨的問題

中國企業面臨的最大問題就是管理薄弱。在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業，也無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標準產品大量生產的制造，制造業內部管理都可能遇到以下一些問題：①如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨；②車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢;③許多企業要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期;④訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的;⑤財務部門不信賴倉庫部門的數據，不以它來計算制造成本。以上這些情況正是我們大多數企業目前所面臨的一個嚴峻的管理問題。

二、ERP系統是企業提升管理質量的必然選擇

當前國內多數企業業務執行的范圍彈性較大，而現代化技術設施并不特別先進，面對瞬息萬變的市場相對較困難。中國企業在管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但這些局部措施是不系統的，就事論事的，是間斷性的、表面的，沒有總結并利用內在的規律。

ERP管理系統具有雙重核心，即管理思想和信息技術。ERP就是運用信息技術將企業內的信息流、物流和資金流進行有效集成，使其協調運作，從而實現整個系統工作績效最優。

信息流是企業的神經網絡系統。管理信息在企業中的流動有三個方向:一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程;二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰略、目標、方向的分解過程；三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協調過程。信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現在信息格式規范化、傳遞渠道固定化，以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

BPR(Business Process Reengineering)業務流程的優化，在管理中運用信息化手段會對業務流程產生諸多影響。它可以自動去除某一環節的人工操作，改變流程順序或實施平行化，嚴密監視過程的狀態和目標，實現不同任務和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協調過程，改進對決策信息的分析，從而使得基礎管理周全、規范，領導監控及時準確。

資金流宛如血液循環系統，也是企業運營質量的綜合反映。借助工具可及時發現和控制原料過量與停工待料現象、產品積壓現象及銷售環節的呆賬現象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業的諸多困擾，提升綜合管理。

三、實施ERP的難點

ERP項目是一個龐大的系統工程。ERP在我國近10年的歷程中，既有令人矚目的成功案例，也有失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的道路上順利地進行，是眾多企業需要迫切解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：

1.目標不明確。多數企業認為ERP實施是一項簡單的企業信息化建設工程或企業管理信息系統工程。目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一旦模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP項目而言至關重要，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環境因素的影響而迷失方向。

2.認識不明確。對ERP項目只視為計算機項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統不是管理目的，而是管理工具;ERP項目不是計算機項目，而是管理工程項目，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統工程。

3.企業基礎管理薄弱。我國企業基礎管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現象，企業缺乏戰略觀念、系統觀念；他們對業務流程、財務核算等簡單流程都不能理順；客戶數據在銷售部和財務部都不能統一，更談不上銷售和分銷的業務流程；這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰略優勢和綜合資源優勢的跨國公司的進入，這些薄弱環節已凸顯出來。由于管理基礎薄弱，企業根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業務流程再造的問題，而可能僅僅是業務流程新建的問題。長期缺乏先進理念和始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理理論指導下的ERP系統，即使是素質優良的企業也會因外部市場環境的不規范而難以規范運作。

4.人才匱乏。企業自行開發軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟件供應商各有長短，用戶難以辨別優劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業個性與行業個性差異大，企業管理基礎與側重點各有不同，導致難以開發出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

5.實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協調困難的矛盾，ERP的先進性與企業人員素質差的矛盾；應用范圍廣與數據準備工作量浩大的矛盾；計劃的精確性與IT系統基礎數據差的矛盾；較長的實施周期與IT技術快速更新的矛盾；企業需求與系統工作重心偏差的矛盾；高投入與慢收益的矛盾；較長的實施周期與企業“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。

6.不可控因素多。ERP涉及到企業管理理念的變革、流程的創建、重組與再造及企業資源的整合，因此被稱為“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；對基礎數據的惟一性、完整性、準確性要求不可控；因實施人員的素質因素使得實施質量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現象。這些因素最終導致實施周期與成本不可控。以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風險。

四、實施ERP的對策

成功實施ERP會給企業帶來看得見的效益，會使市場反應速度加快，產品生產周期加快，資金周轉速度加快，客戶滿意度提高，產品質量提高，總成本降低，最終提高企業的競爭力。總結成功企業的經驗，提出以下對策：

1.與企業一把手達成共識是ERP項目的開始。ERP不是終點，是一條起跑線。企業實施ERP是整個管理變革的開始，當企業需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業務流程、人員配置、產品配置的合理化。那么領導這場變革的只能是企業一把手，只有他與項目組達成共識，ERP項目才能開始。

2.明確項目實施目標及分階段目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統工程，因此需要進行戰略規劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統設計，明確實施目標。

3.全面考察，選準軟件供應商。首先企業要明確自身的目的與需求，先做自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應商及供應商服務的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。

4.金子塔式的實施團隊。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術，同時又有國內環境下組織實施ERP項目經驗的實施顧問隊伍，實施ERP項目要依靠整個團隊。成立由企業“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來管理整個項目，選擇并配備得力的受托人。

5.重視培訓，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術、計算機技術的發展成就，反映了企業的供應鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓，從項目的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管理層次地分別進行系統的培訓。

6.切實做好業務流程重組（BPR）。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實施ERP的基礎。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業務流程入手，逐一規范和調整。

7.企業規章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業以往的制度做合理的調整和修改，使它能夠對項目的實施起到推動作用。除了由計算機技術人員對硬件網絡設施的維護外，各個部門操作人員的數據及時更新尤為重要。

8.基礎數據準備。在整個目標被確定以后，有一個環節非常重要，即基礎數據的準備。前期的基礎數據準備是保證系統正確運行的關鍵。很多企業實施其它的系統往往在這個環節停滯不前，最終導致失敗。

9.加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎數據準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性。

五、結束語

ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。更值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍發展成為現今的電子商務時代下的ERP。可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和發展起來，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認識。

參考文獻:

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