中小企業核心員工的差異化激勵研究

[摘 要] 核心員工是中小企業的最重要的資源，如何保留核心員工是中小企業的嚴峻課題。本文分析了中小企業核心員工的激勵因素，并且基于差異化激勵理論研究了中小企業核心員工的差異化激勵問題。

[關鍵詞] 中小企業核心員工差異化激勵

“如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司”，比爾·蓋茨道出了核心員工對于企業的價值。核心員工是針對某一行業、某一具體企業的特定發展階段，在創造企業價值、提升企業核心能力的關鍵活動中，績效顯著，對該企業的可持續發展影響重大的員工集合。與普通員工相比，核心員工具有很高的專業技能或者掌握核心技術，人數很少但對企業至關重要，是企業的精英，是企業的支柱。對于微軟這棟大廈，缺了一兩根柱子不至于轟然坍塌，但是，對于中小企業這些簡易房，缺一根柱子也許就是生死兩重天。

一、中小企業核心員工的激勵因素分析

中小企業的核心員工數量很少，對企業的支撐作用明顯，是企業不可或缺的人物，因而他們擁有很強的價值優越感，使得他們在個人價值實現、個人發展、組織回報、組織地位等方面的要求與普通員工不同，他們具有與普通員工不同的需求層次和結構。因此，對于組織而言，核心員工的激勵因素與普通員工存在著較大的差異。

趙靜杰等認為企業核心員工的激勵因素主要有薪酬與福利、個人成長與發展、有挑戰性的工作、公司前途。周春蕾等進行了問卷調查，發現知識型員工最重要的其6個激勵因素依次是“個人成長與發展”、“報酬”、“有挑戰性和成就感的工作”、“公平”、“福利與穩定”、“領導的信任與認可”。管寶云等的研究表明技術類知識型員工成長需求按照重要程度排序位于前五位的依次:工資報酬與獎勵、個人的成長機會、工作的挑戰與價值性、工作的自主性、企業的發展前景;管理知識型員工的成長需求按照重要程度排序位于前五位的依次是:工資報酬與獎勵、晉升機會、企業的發展前景、工作的保障性與穩定性、領導層的管理水平；營銷類知識型員工的成長需求按照重要程度排序位于前五位的依次是:工資報酬與獎勵、晉升機會、企業的發展前景、團隊協作水平、良好的企業文化。楊春華指出在我國高權力差距、低個人傾向、風險規避型的文化背景和轉型經境下，知識型員工前5位的激勵因素是個人成長與發展、報酬、有挑戰性和成就感的工作、公平、福利與穩定。邰明松的調查發現知識型員工的激勵因素依次是工資報酬與獎勵、個體成長與發展、融洽的同事關系、公司前途、工作挑戰性、工作自主性。

綜合以上的研究結果，筆者認為中小企業核心員工的激勵因素依次是薪酬與福利、個人成長與發展、有挑戰性的工作、公司前途、企業文化。

二、中小企業核心員工差異化激勵

差異化激勵理論認為，沒有普遍適用的激勵模式。任何激勵都是針對人的激勵，都是為了滿足人的需要，激發人的潛能，實現人的價值和目標。而不同國家、不同地區、不同企業、不同時代的人是千差萬別的。所以，只有基于“以人為本”的理念，充分考慮個體差異的激勵機制才是實用的和有效的。

大企業員工數量多，核心員工也多，需要人力資源部門統一去管理，老板即使重視，也不用過多親自插手。小企業員工數量少，核心員工屈指可數，從戰略角度講，老板必須親自管理核心員工。中小企業核心員工可以分為企業的高級管理人員，核心技術人員和擁有豐富營銷網絡資源的營銷主管人員，他們的工作內容、工作環境、工作目的和要求有很大的差異，企業應該根據前面分析的核心員工的激勵因素和差異化激勵理論對他們進行差異化激勵。

1.差異化的薪酬與福利激勵

(1)薪酬激勵

中小企業在設計核心員工的薪酬體系時應該注意外部公平性和內部公平性。薪酬一般包括固定薪酬和浮動薪酬兩部分，前者提供生活保障，后者能夠為員工提供接受挑戰的動力。由于兩種薪酬的作用不同，因此制定其比例時應根據核心員工的種類而有所變化。

管理類核心員工的工作內容比較固定，工作業績不易定量衡量，而且其貢獻具有潛在性、長期性和持續性，因此固定薪酬的比例應該大一些。另外，管理類核心員工肩負整個企業長期戰略規劃和人力資源管理的重任，他們的忠誠對企業來說至關重要。對外有競爭性的固定薪酬可以安定管理類核心員工，提高他們的忠誠度。合理的固定薪酬恰如其分地表達了企業對管理類核心員工的重視，這自然會給企業帶來更大的回報。

技術類工作往往需要較長的過程才能取得結果或顯現效果，在這個過程中必須保證技術類核心員工沒有生活質量的后顧之憂，因而，技術類核心員工的固定薪酬部分介于管理類核心人員和銷售類核心人員之間。但是可以在項目取得成果的時候以獎金等形式進行補償。

銷售類核心員工的工作績效容易量化，在保證基本生活水平的固定薪酬的基礎上，高比例不設上限的浮動薪酬會激發他們投入更多的時間和精力到工作當中。

(2)福利激勵

管理類核心員工受企業所有者委托，負責企業整體的管理與發展，是企業的“門面”，因而非常注意自我價值的保值和升值，需要不斷充實自身的知識并提高實際管理能力。因此，企業應該多考慮為他們提供一些高層次的培訓機會，在提高管理類核心員工管理素質的同時也為企業帶來了潛在收益。

銷售類核心員工的福利計劃應該多考慮家庭因素。因為他們一般長期奔波在外，不能很好地照顧自己的家庭。為了解決銷售員工的后顧之憂，中小企業一方面可以考慮為銷售類核心員工的家庭免費配備服務人員，另一方面，企業高層管理者也可以經常派自己的家屬或秘書和銷售類核心員工的家屬談心、逛街來了解她們的想法和存在的困難，從而穩定他們的“后方”。技術類核心員工往往是理想主義者，對工作非常認真投入，不斷追求技術上的突破和成功，往往一旦鉆進去就出不來，中小企業的高層管理者應該想方設法為他們“減負”。比如一項工作完成后，企業可以安排他們帶薪休息或公費帶薪旅游。這樣不僅有利于技術類員工放松身心以便有充沛精力再次投入工作，而且也博得了親友的好感和支持。

中小企業的核心員工負荷很大，經常需要加班加點，這會引起家屬的抱怨，企業可以考慮安排核心員工全家的公費旅游、設立家屬獎金，從而取得家屬的理解和支持，使核心員工無憂工作。

2.差異化的個人成長與發展激勵

核心員工都有自己的人生理想和成長目標，追求事業上的更大成功，因此，單純的薪酬和福利杠桿對于核心員工的激勵作用是有限的。企業要想留住并激勵核心員工，一定要找到核心員工自身發展與企業發展的結合點，把員工個人成長與發展合理的嵌入到企業的成長合法中，實現核心員工與企業的共同成長。

首先，對管理類核心員工，企業需注重增加其相關領域的專業知識，熟悉公司的內外關系和內外環境，提高員工的實際管理能力。其次，要培養管理類核心員工制定和理解公司的經營戰略、方針、目標的能力，使其逐步具有駕馭全局的能力。

對于銷售類核心員工，企業一方面提供銷售技術與策略的培訓機會，提高他們的銷售技術水平，另一方面，要注重提高他們的職業道德和修養，培養一切從公司長遠利益出發的理念。

對于技術類核心員工，企業一方面要提供技術交流和培訓的機會，使得他們能夠跟上所處技術領域的應用進展，另一方面，企業要培養他們及時了解市場需求變化和產品使用反饋信息的能力，并能夠依據需求變化和反饋信息既是對產品的研發和制造做出反應，從而使得企業的產品或服務能夠跟隨甚至領導市場潮流。

3.差異化的工作激勵

管理類核心員工職權比較大，在公司內有一定的空間自由發展，中小企業應該鼓勵其結合自身的知識經驗、市場變化、對企業現狀的理解和分析，進行管理的完善與創新，也就是給思想變成行動的機會和權利。

銷售類員工是顧客與企業的之間的窗口，直接影響顧客對企業的認識，應該賦予他們更多的權力。一定程度的職權放開不僅方便了銷售類員工的工作，而且也利于銷售類員工從公司利益最大化的角度采取行動。

對于技術類核心員工，中小企業應該大力給予技術上和資金上的支持，并提供外部相關單位的支持，從而創造良好的研究環境，讓技術類核心員工能夠安心工作，盡快取得階段性成果。

上面是三類核心員工之間的主要激勵因素的差異化激勵，中小企業對核心員工群體和普通員工的激勵也應該是差異化的。對于核心員工群體而言，中小企業高層管理者應該經常就企業發展規劃和現狀、管理、銷售和技術方面的專業問題、核心人員的個人工作生活問題和他們進行親密無間的交流與溝通。同時，在中小企業內部建設一個尊重知識、尊重技術、尊重人才的企業文化氛圍，形成一個有利于人才發揮聰明才智的工作環境，對于核心員工也是一個重要的激勵。

差異化激勵實際上是一種人才分層的權變激勵管理，對于中小企業而言，核心員工很少，了解他們的具體的需求和期望比較容易，這為中小企業的高層管理者采取差異化手段吸引和保留核心員工提供了方便。

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