集團公司資金管理控制系統探討

[摘要] 集團公司是指以股權、產權關系為紐帶形成的有機整體，集團公司最大的特點是其內部的母子公司關系。集團公司中控股公司和被控股的子公司都是獨立的法人，這使得集團公司的資金管理面臨嚴峻的挑戰，為了使集團公司從管理上形成一個整體，必須強化集團公司的資金管理，這對于集團公司的持續健康發展意義重大。針對集團公司管理體制與機制的特殊性，加強和完善集團公司資金管理控制的關鍵是要建立起一種系統性、動態性的控制模式，管理實踐的重點就是要將集團公司資金管理過程中的戰略制定、預算編制、過程控制以及績效評價等四個方面的關鍵內容有機結合，建立起一套專門針對資金管理的管理控制系統。

[關鍵詞] 集團公司資金管理管理控制系統

集團公司中控股公司和被控股的子公司都是獨立的法人，作為獨立的公司它們都有其各自的經營目標，這使得集團公司的資金管理面臨嚴峻的挑戰。從國內外的研究狀況而言，集團公司財務管理的重點是關注資金運動，目前國內針對此問題的研究多集中在集權與分權孰重的理論探討以及具體的資金控制模式上面。本文認為，集團公司資金管理控制研究應該貫徹系統性、動態性的技術路線，謀求一種具有普遍指導意義的管理流程或模式，將所有圍繞資金管理的策略與措施整合在一起。因此，本文將研究目標鎖定在集團公司資金管理控制系統上，力圖通過應用管理會計學中的管理控制系統理論與方法（MCS），研究我國集團公司的資金管理問題。

一、集團公司資金管理中存在的問題

資金是企業的血液，資金管理是企業財務管理的核心內容。近年來，隨著集團公司大量涌現，企業規模迅速擴張，但隨之而來的卻是企業內部財務資金管理制度建設的相對滯后，出現一系列問題。具體表現為：

1.財務信息傳導失真，企業決策失靈

由于管理幅度寬、地域分布廣等客觀因素，以及下屬單位出于各自的利益，有意提供虛假信息，使得集團高層決策者獲取的財務信息不及時、不全面，決策失去科學性和前瞻性 。

2.資金散亂，使用效率低

問題主要表現為集團下屬各成員公司的賬上資金少數十萬多則上百逾千萬，造成大量資金閑置 、沉淀；而集團總部卻又為籌集急需的小額資金而為難，資金在途時間少則二三天，多則一周，使資金需求總量不斷攀升，資金的運行效率低下 。

3.預算流于形式，監控滯后無力

問題主要表現為資金調配的隨意性大，使用混亂，占用不盡合理，挪用生產經營資金從事長期投資的現象屢有發生，導致現金流量不平衡，支付能力不足，靠借新還舊來維持經營；年末賬面利潤看似不少，但應收賬款居高不下，不良資產有增無減，長期掛賬，資金運作困難，時常難以支付到期的債務。

4.管理權限模糊，資金的“產出”不高

問題主要表現在集團總部集權過多時，容易出現子公司“不要錢，也不做事”的消極現象，影響理財積極性；而當下屬公司分權過大時，容易出現資金調度失靈、管理失控，甚至滋生 濫用權力、挪用貪污的現象。無論哪種現象都會使資金的杠桿作用大打折扣。

資金管理對于集團公司的持續健康發展意義重大。集團公司實行資金的統一管理，有利于發揮集團公司的整體優勢，提高資金利用效率，這樣不僅可以避免出現資金使用散亂的現象，而且可以利用閑散資金進行研究開發、對外投資等。另外，資金實行統一管理還有利于合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。隨著經濟的發展，競爭的加劇，集團公司的規模不斷發展壯大等因素，資金管理控制在整個集團公司管理系統中的地位，又進一步顯現。

二、集團公司資金管理改進的理論基礎——MCS理論

近年來，隨著世界范圍內經濟競爭的加劇和企業規模的擴展，西方企業界和理論界對管理控制系統（MCS）的建立和應用研究日益重視，認為管理控制系統是管理者影響組織中的其他成員以落實組織戰略的過程，是實施組織戰略的工具。20世紀80年代末，管理控制系統（Management Control System）在歐美各國的成本管理會計領域里首次得到應用和推廣，并被西方企業界證明是一種行之有效的實施戰略管理的重要工具。

從上圖可以看出，管理控制系統的運行基礎是企業的目標和為實現目標而制定的戰略。戰略計劃為實施這些目標和戰略做準備，在制定這個計劃時要用到所有可獲得的信息。責任中心同樣要遵守許多規則和其他信息，它們運作的結果要進行測評和匯報。測評時將實際結果同計劃相比較，以回答“運作是否令人滿意”的問題。如果結果令人滿意，就要對責任中心給予表揚或其他回報。如果表現并不令人滿意，反饋的信息就會引發責任的修正和對計劃的重新考慮。為此，國外理論界認為管理控制系統是“管理會計工具的邏輯整體，用于收集和報告數據信息并評價業績”。它主要包括戰略計劃、預算控制、業績評價和激勵機制四方面內容。也就是說，一個設計良好的管理控制系統能夠幫助和協調決策過程，鼓勵企業中的個體采取一致行動。

三、集團公司加強資金管理控制系統的框架設計

針對集團公司管理體制與機制的特殊性，本文提出一個重要觀點，加強和完善集團公司資金管理控制的關鍵是要建立起一種系統性、動態性的控制模式。為此，本文將MCS引入集團公司資金管理實踐，重點是要將集團公司資金管理過程中的戰略制定、預算編制、過程控制以及績效評價等四個方面的關鍵內容有機結合，建立起一套專門針對資金管理的管理控制系統。該系統的基本框架如下：

1.集團公司資金管理控制系統的目標

集團公司資金管理的目標其實就是企業理財的目標。究竟是應該追求利潤最大化符合企業發展實際，還是要把股東價值最大化作為企業管理與發展的終極目標成為眾多集團公司關注的問題。長期以來，利潤一直作為企業理財惟一的核心，受到企業管理人員特別是財務人員的推崇。毫無疑問，盈利是企業存在的日的，企業從事生產經營的日的就是為了取得利潤。但是利潤在反映企業盈利能力強弱時，有時候并不能客觀地揭示企業真實的盈利狀況。從理財的目標看，現代企業理財的目標應該是股東財富最大化，因而理財工作的立足點就是如何使股東財富增加。從股東財務最大化的角度看，能準確衡量股東投資收益的指標不是利潤，而是通過利潤所轉化的股東實際所得到的現金性收益。因此，現金性盈利占企業盈利總額的比重，就成為衡量企業盈利質量的標準，而努力提高現金流的質量與收益就成為理財的工作實質。

所以，本文認為，基于集團公司法人治理結構的不斷成熟，集團公司資金管理的目標應該屏棄傳統的利潤最大化目標，以股東價值最大化作為指導日常財務管理工作的基本導向。

2.集團公司資金管理控制系統的原則

（1)資金管理的三權分立原則

三權分立思想源于西方資本主義政體，體現了行政、司法、立法三種權力的制衡。公司制作為現代企業最有生命力最為典型的制度，其治理結構充分體現了三權分立思想。股東大會、經理、監事分別體現了決策權、行政權、監督權。在資金管理體制的設計上也提倡貫徹三權思想，使資金決策、運作、監督評價三權分立，相互制衡。今后，集團公司的管理體制必然反映社會化生產的特性，逐步與國際慣例接軌，實現管理和信息的透明化，則資金管理體制必然要求三權分立。

（2)全面資金管理原則

全面資金管理思想是指在資金管理的流程上強調全過程管理；在資金的運作上強調全民參與；在投資的效益管理上強調全面降低成本。資金管理是一個動態的過程，在這個流程中有員工的參與，存在成本和費用的發生，實施資金全面管理戰略就是從戰略的高度全面管理資金。

（3)日常管理極限原則

集團公司資金管理的目標應該是實現股東權益最大化。這一目標在實現的資金運動管理中可針對不同的責任主體做如下分解:利潤最大化，成本費用最小化，風險最小化。這便是資金管理極限化思想在實際經濟活動中的體現。

（4)資產投資有償原則

資金管理中難度最大的就是投資項目管理。從眾多集團公司中廣泛存在的爭搶投資、不講投資效益的現狀而言，必須從機制上解決集團公司下級單位爭投資爭項目的問題。為此，應該在集團公司資金管理控制系統中力推行投資和資產有償使用，使下級單位在投資和資產的占用上不再免費，在成本的壓力下杜絕低效無效的投資。

3.集團公司資金管理控制系統運作的關鍵環節

根據管理控制系統理論，一套完整的管理控制系統需要涵蓋戰略制定、預算編制、業績評價和激勵機制等四個重要部分。本文關于集團公司資金管理控制系統的研究中，從關注資金流動的管理原則出發，重點分析系統運作四個關鍵環節:集團公司現金流戰略、集團公司資金預算管理、集團公司資金運動集中控制以及資金管理效果評價。

(1)現金流戰略選擇

管理控制系統運行的第一步是根據戰略目標制定戰略計劃。戰略計劃是一個決定組織將采取的方案和這一方案在接下來的一些年度內所需分配的資源數量的過程。集團公司資金管理控制的首要關鍵環節是根據集團公司的資源條件、發展方向選擇合適的現金流戰略。因為資金管理的基本對象就是現金流動，從某種程度上看，現金流戰略可以視作理財戰略的核心。現金流戰略是從屬于企業戰略系統的一個小分支，它的實施必須服從配合企業整體戰略管理模式。現金流戰略可以依據企業適應性戰略模式的特點，劃分為激進型、防守型和調整撤退型三種基本類型以及跨國經營環境下的現金流戰略。集團公司在資金管理控制中，首先就是要根據經營環境和發展愿景，選擇合適的現金流戰略。

(2)資金預算管理

預算管理是管理控制中使用最廣泛的一種控制方法，也是集團公司資金管理必不可少的工具。集團公司的轄下眾多子公司及二級單位，母公司通過預算編制、項目審批、集中結算、全面考核等管理環節，可以形成對下級單位資金運動的閉環控制，對保證資金安全的具有重要意義。

(3)資金運動集中控制

雖然管理控制系統是一套完整嚴密的系統，但是對于系統運做過程必須要建立起有一個集中控制的環節，作為信息交換的樞紐。事實上，無論是責任預算的形成、業績評價以及激勵都離不開資金集中運作這個關鍵點。眾多集團公司資金管理失敗的案例表明，傳統的企業資金管理理論和實踐已難以適應企業集團經營管理的要求，探索新的企業集團資金管理模式己迫在眉睫。集團公司采取資金集中管理模式，可以在統收統支模式、撥付備用金模式、內部銀行模式、財務公司模式以及跨國經營的現金集合庫模式中進行優選。

(4)資金管理評價指標選擇

業績評價系統屬于管理控制系統中的一種結果控制系統。它由評價目標、評價對象、評價標準、評價指標和業績報告幾個基本要素構成，其中業績評價指標和標準的選擇是關鍵問題。集團公司面向投資中心的資金管理主要采用投資報酬率、剩余收益、現金回收率、剩余現金流量等傳統指標但是這些指標信息的采集、分析都基于企業財務報表(基于已發生的權責），反映的是企業的發生成本，沒有考慮到股東投資的機會成本，因此很可能激勵公司管理者的短期行為，忽視企業的長期價值的創造。而在股東價值最大化的目標統馭下，集團公司資金管理實質上就是價值管理，資金的效果好壞就要看企業價值是否得到了增值。為此，本文力主將經濟增加值(EVA)作為集團公司資金管理效果的評價指標。

四、結束語

集團企業資金管理的辦法和途徑在企業界一直是一個見仁見智的話題。本文認為集團公司的資金管理比單體企業的資金管理更為復雜，其資金管理過程必須是一個閉環過程。從基本的管理邏輯角度分析，集團公司的資金管理過程，首先要有與企業發展愿景、使命、戰略向適應的理財戰略，這種戰略可以歸結到現金流戰略上;其次，必須利用好全面預算這種重要的內部控制工具，以使得戰略與具體的管理活動有緊密銜接;再次，在資金運動的過程中，必須要建立一個信息平臺，采集、記錄、分析、整理所有的資金流動信息，這樣才能實現對資金流動的動態控制；最后，當資金運動結束，應該選擇比較理論內涵先進、具有較好激勵效果的評價指標進行事后評價，以驗證管理策略的可行性和效益性。

參考文獻:

趙振智劉廣生等:成本管理會計，東營:石油大學出版社，2002年

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。