人力資源戰略對員工流動率管控的思路與流程設計

楊清等一批學者認為，戰略性人力資源管理是人事管理與人力資源管理發展演變至今的最高階段，戰略性人力資源管理“把人力資源管理與公司的經營戰略聯系在一起，是20世紀90年代后企業人力資源管理的重要發展。”可以設想，如果組織中的每一項人力資源管理活動都能夠在該組織的發展戰略和人力資源戰略的指導下順利進行，則人力資源管理工作必然成果顯著、效果極佳。

員工流動率過高或過低，對組織的發展都具有不利的影響：員工流動率過低，組織將缺乏活力與創新；員工流動率過高，則意味著人才的流失并會導致員工忠誠度和士氣的降低。影響員工流動率的因素復雜繁多，對于不同類型的組織、組織的不同發展階段和不同的生存發展環境，合理的員工流動率都是有差別的。用人力資源戰略來指導、確定并管控合理的員工流動率，應當是一種很好的思路和方法，對組織的持續、健康、穩定地發展具有重要意義。

一、人力資源戰略的內涵

“自從1981年Devanna、Fombrum和Tickey 首次提出人力資源戰略以來，人力資源戰略管理作為提高企業績效的重要手段得到了快速發展。”Wright和McMahan (1992) 把人力資源戰略定義為實現企業的組織目標而對人力資源進行配置和管理的方式。余凱成等人認為，人力資源戰略是組織為適應外部環境日益變化的需要和人力資源開發與管理自身日益發展的需要，根據組織的發展戰略，充分考慮員工的期望，而制定的人力資源開發與管理的綱領性的長遠規劃。盡管定義有很多，但人們通常能夠認可：人力資源戰略是組織戰略中的一個重要組成部分，是一種職能戰略，這種職能戰略應當與組織的總體戰略相匹配。

二、人力資源戰略對員工流動率管控的思路與流程

由于員工流動率過高或過低都對組織的發展不利，并且在組織的不同發展階段、不同的內外環境和不同的戰略思想指導下，組織所管控的合理員工流動率都應當是有差別的，因而合適的員工流動率不應憑經驗或者模仿其他組織來確定，而應該根據組織的人力資源戰略來確定。基于這種認識，我們設計出了人力資源戰略對員工流動率管控的思路與流程。

人力資源戰略對員工流動率管控的思路與流程圖

如圖所示，在這種思路下，首先是要確定組織的人力資源戰略，而確定人力資源戰略的常見做法是：首先明晰組織的愿景、宗旨，進而明確組織使命和確定組織發展戰略，然后根據明確的組織使命和發展戰略來確定組織在一段時間內的人力資源戰略。這里的“使命”，是“愿景”的具體化，是某個發展階段組織的一個或一組根本任務，對發展戰略和人力資源戰略的制定具有指導意義。

在確定了組織的人力資源戰略之后，要進行一個三位一體的模塊化管理過程，即 “確定留人理念與政策”、“審視員工素質及流動現狀”并“兼顧其他因素”，從而進一步確定出組織合理的員工流動率。一般的人力資源戰略，都會涵蓋引進、培養、使用、激勵、留住人力資源這五個方面的內容，因而確定留人理念與政策在確定了人力資源戰略后就可以很快地完成，這時候組織就應該審視現有員工素質與流動現狀，并對比留人理念和政策，確定是否應該與員工建立長期工作關系、留住員工及究竟應該與哪些類型的員工建立這種關系。例如，對于管理類員工、非管理類員工、低技術員工、高技術員工等等不同類型的員工，組織的留人理念和政策可能大有不同。其中，現有員工素質與員工流動現狀會反過來影響組織的留人理念與政策，這也是“資源基礎論”的又一反映，例如當前組織的員工素質很低且流動率很高，那么組織就很難突然制定投資留人的理念和政策。“兼顧其他因素”，是指組織在確定合理的員工流動率之前，可能還需要考慮如當前經濟狀況、勞動力市場狀況、勞動力行業結構、所有制結構、企業規模情況、社會保障制度、用工制度、用工法律、工作環境、工作強度等影響因素，這些因素在制定人力資源戰略前可能已經考慮過了，如果有遺漏或當時沒有認真考慮的，這時候就必須再次考慮。

在這個模塊化管理過程之后，組織就能夠確定合理的員工流動率了。這是在考慮了組織愿景、組織使命、發展戰略并基于人力資源戰略的基礎上設計出來的，是在確定了具體的留人政策并考慮了各種影響因素和現實狀況之后做出的估算，因而是合理、有效的，是組織的優選方案。

下面要做的工作是如何管控、保持這個合理的員工流動率。我們認為，對于人力資源工作來說，以下九項職能管理工作都會對管控、保持合理的員工流動率產生影響，組織應該通過對這九項工作科學合理地搭配使用，來實現對合理員工流動率的有效管控。

1.在做職位分析工作時，組織就可以有多種選擇，如果是“清晰地職位分析”，那么員工能夠清楚的看到自己的工作內容、工作條件、權責范圍、工作關系等，能夠知道自己該做什么、是否適合職位的要求，這樣員工對工作的感覺和評價就會相對較好、怨言較少，因而流失率會降低。反之，如果是“模糊的職位分析”，員工對組織的感受和評價就會不好，比如可能會感到組織的管理是混亂的、工作是無序的、前景是難料的，從而流動率會上升。

2.在進行人力資源規劃時，不同的工作程度同樣會帶來不同的員工流動率。如果是“縝密地人力規劃”，那么組織的人職匹配程度較高、人浮于事的情況較少，既沒有人員過度使用帶來的員工的不堪忍受、也沒有人多事少造成的組織主動或被動減員，因而員工的流動率會降低。反之，如果是“粗略的人力規劃”，流動率就會因相反的情況出現而上升。

3.在進行招聘甄選工作時，科學有效或粗放馬虎的招聘甄選活動也會帶來不同的員工流動率。如果是“科學地招聘甄選”，則每個崗位都能夠基本配備合適的人選，既沒有低能高就的，也沒有高能低掛的，這樣員工的流動率就會降低。反之，如果是“粗放地招聘甄選”，不能做到“適才適位”和“職才匹配”，流動率就會上升。

4.“有效”或“無效”地績效考評，對員工流動率也有著不同的影響。如果是“有效地績效考評”，能夠肯定員工成績、指出缺點不足、提供改進建議，能夠與員工的薪酬、培訓、升遷掛起鉤來，對員工的激勵作用很大，同時提高員工的滿意感和評價，降低員工的流失率。反之，如果是“無效地績效考評”，考評結果不能反映真實情況甚至反映相反的情況，對員工的晉升、薪酬、培訓也沒有正面影響，員工流動率就會上升。

5.“有競爭力”或相對“較低”的薪酬，對員工的流動率也有不同影響。這一點似乎是顯而易見的，一般情況下，相對較高的、有競爭力的薪酬工資水平都更有利于員工隊伍的穩定；而相對較低的薪酬工資水平會導致員工流向其他單位、其他行業，流動率上升。

6.組織給員工的培訓開發機會是“豐富”還是“稀少”，也對員工的流動率有不同影響。當組織增加了員工的培訓發展機會時，員工的滿意度會提高、對自己在組織中的前景會有好的預期，因而穩定性會更好；而如果只有“稀少”的培訓機會，則員工流動率會增加。

7.員工關系管理的好與壞，也會對員工流動率產生不同的影響。“和諧的員工關系”能夠增加員工對工作環境的滿意度，對組織的感覺和評價也會更好，從而對組織“戀戀不舍”；“冷淡的員工關系”使員工之間的猜疑和不信任感增加，對工作環境的滿意度降低，離職可能性加大，流動率提高。

8.倡導“凝聚、團隊”的組織文化，還是倡導“游離、獨行”的組織文化，也會對員工流動率產生不同的影響。如果組織的組織文化是以增加互信、交流、合作為榮，以游離、獨行、冷漠為恥的，那么員工的凝聚力和團隊意識就會比較強，離職率就會比較低;反之，員工的游離、獨行意識比較強，流動率也會相應增大。

9.組織做了認真、細致的職業生涯管理工作，還是根本沒做職業生涯管理，對員工的流動率也會有不同的影響。認真、細致的職業生涯管理工作能夠讓員工明確努力的方向、看到自己的職業上升通道和發展空間，引導員工孜孜不倦的努力向前，使員工對組織難以割舍，降低流動率；反之，員工看不清自己前進的方向和希望之所在，對組織就難有留戀之感，流動的可能性就增加，流動率就會提高。

當組織在人力資源戰略的指引下合理地搭配做好了這九項人力資源職能管理工作，合理的員工流動率就能夠被有效地管控和保持。

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