基于供應(yīng)鏈管理的房地產(chǎn)開發(fā)流程特點(diǎn)研究

［摘要］本論文在對(duì)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，比較了房地產(chǎn)業(yè)與制造產(chǎn)業(yè)在應(yīng)用供應(yīng)鏈管理時(shí)的差異，提出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運(yùn)用供應(yīng)鏈管理思想進(jìn)行流程再造中存在的問題并提出了解決思路。

［關(guān)鍵詞］房地產(chǎn) 開發(fā)企業(yè) 供應(yīng)鏈管理 流程再造

一、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的研究現(xiàn)狀和問題

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵浮皣@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。”

從供應(yīng)鏈的角度來研究整個(gè)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，其主要思路就是以開發(fā)企業(yè)為核心企業(yè)，通過與其他供應(yīng)鏈合作伙伴之間加強(qiáng)溝通交流，有效整合內(nèi)外部資源合作開發(fā)，以達(dá)到提高開發(fā)質(zhì)量，加快開發(fā)進(jìn)度，降低開發(fā)成本，同時(shí)提升開發(fā)企業(yè)自身管理水平的目的。但目前國(guó)內(nèi)關(guān)于這方面的相關(guān)研究多數(shù)還是僅僅將制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理的理論和案例進(jìn)行一些修改，然后直接套用在開發(fā)企業(yè)身上。由于制造企業(yè)運(yùn)作模式、生產(chǎn)流程等許多方面和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在著明顯的差異，這種生搬硬套就造成了理論在推廣實(shí)踐的過程中會(huì)因?yàn)橛龅礁鞣N各樣的阻礙而無法順利推行。

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)與傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)最大的不同在于合作伙伴關(guān)系和生產(chǎn)方式上的區(qū)別，制造產(chǎn)業(yè)適用的一系列供應(yīng)鏈管理模型，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都不適宜直接套用。因此，作者認(rèn)為，想要在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)切實(shí)有效地運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的理論和方法，必須先深入分析兩個(gè)行業(yè)在運(yùn)作模式上的差異，再根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行歸納總結(jié)，提出切實(shí)可行的操作方法，才能真正地完成成功的流程再造。

二、開發(fā)企業(yè)采用供應(yīng)鏈管理方法與制造企業(yè)的差異分析

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與制造企業(yè)的不同主要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)對(duì)象、供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系和生產(chǎn)方式這三個(gè)方面：

1.經(jīng)營(yíng)對(duì)象的差異

制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對(duì)象通常是特定的商品，盡管產(chǎn)品性質(zhì)可能有不同，但一般都可以通過大批量生產(chǎn)達(dá)到降低成本的目的，同時(shí)還要考慮原材料，半成品和產(chǎn)成品的物流和庫存問題。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對(duì)象是一個(gè)個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，它具有單件性、一次性、區(qū)位固定性和周期長(zhǎng)等特點(diǎn)。這些特點(diǎn)造成了房地產(chǎn)項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)過程中與制造企業(yè)產(chǎn)生了很大的差異。首先，開發(fā)項(xiàng)目對(duì)于資金的需求巨大，開發(fā)項(xiàng)目依據(jù)規(guī)模的不同需要少則上百萬多則上千億元的投資才能得以運(yùn)轉(zhuǎn)，大量的資金在固定的生產(chǎn)地點(diǎn)聚集，并且在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的周期內(nèi)無法周轉(zhuǎn)變現(xiàn)；其次，由于上述的原因，開發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)巨大，一旦項(xiàng)目受到政策、行業(yè)、市場(chǎng)或者企業(yè)內(nèi)部不利因素的影響，最后可能對(duì)整個(gè)項(xiàng)目造成致命性的打擊；最后，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的收益也十分可觀，因此即使房地產(chǎn)行業(yè)一直是高門檻高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，但仍不斷的有企業(yè)積極地加入進(jìn)來。

2．供應(yīng)鏈伙伴選擇與管理上的差異

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是指供應(yīng)鏈內(nèi)部?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上成員之間的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，即供應(yīng)商——生產(chǎn)企業(yè)或者賣主——買主之間，在一定時(shí)期內(nèi)信息互通風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的信任合作關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)和利益。

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目則是一個(gè)資源整合的過程，因此，對(duì)于供應(yīng)鏈伙伴的有效管理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。從工作內(nèi)容來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合作伙伴包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖、景觀設(shè)計(jì)、工程總承包、造價(jià)咨詢、招標(biāo)代理、施工監(jiān)理、營(yíng)銷策劃、提供建筑材料、建筑設(shè)備、銷售代理等眾多單位。無論是合作伙伴的數(shù)量還是關(guān)系的復(fù)雜性，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般制造企業(yè)，因此在供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇和管理時(shí)就存在較大的差異。

此外，由于提供服務(wù)的不同，開發(fā)企業(yè)對(duì)每種合作伙伴所采取的選擇方式和合作原則也有不同。例如對(duì)于總承包單位等合作伙伴來說，考察重點(diǎn)主要在于三大控制（質(zhì)量、成本、進(jìn)度）的執(zhí)行能力，合同的履行情況以及安全施工等因素，而對(duì)于建筑材料和設(shè)備提供商來說，考察的重點(diǎn)則應(yīng)該放在產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間等因素上。這些不同都應(yīng)通過擬定不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)出來。如果采用層次分析法來進(jìn)行供應(yīng)鏈伙伴的評(píng)價(jià)，單純地修改影響因素的權(quán)重還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而是兩者的評(píng)價(jià)矩陣在建立時(shí)就應(yīng)該有根本性的不同。

3.生產(chǎn)方式上的差異

兩者的不同還體現(xiàn)在生產(chǎn)流程上。制造企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程為“采購→生產(chǎn)→銷售”，標(biāo)準(zhǔn)的房地產(chǎn)開發(fā)過程則可以分為“前期→設(shè)計(jì)→施工→銷售”這四個(gè)階段，如果進(jìn)一步細(xì)化還可以分為“市調(diào)→可研→買地→策劃→規(guī)劃→設(shè)計(jì)→施工→營(yíng)銷→物管”等眾多環(huán)節(jié)。不僅如此，開發(fā)流程的復(fù)雜性還體現(xiàn)在這些階段往往不是依序進(jìn)行，出于對(duì)開發(fā)進(jìn)度的嚴(yán)格要求，所有開發(fā)環(huán)節(jié)常常是互相交錯(cuò)開展的，而且不同的流程之間還存在著重要的搭接關(guān)系，不能顛倒次序。例如如果開工所需的手續(xù)未完成，就無法進(jìn)行施工；主體未能封頂就不能開始預(yù)售等。因此整個(gè)開發(fā)流程變得無比復(fù)雜。這與傳統(tǒng)制造企業(yè)的鏈?zhǔn)焦?yīng)鏈也有很大的區(qū)別。所以目前也未能總結(jié)出面向房地產(chǎn)開發(fā)全過程的供應(yīng)鏈管理模型來。這時(shí)，就有必要轉(zhuǎn)換思路，采用并行工程的思路來進(jìn)行開發(fā)流程設(shè)計(jì)。

開發(fā)流程的并行工程思路是將整個(gè)開發(fā)流程分為設(shè)計(jì)、施工和前期配套等幾條主線，互相獨(dú)立推進(jìn)，只在關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)，例如拿到開工許可證、基礎(chǔ)完成出正負(fù)零、主體封頂?shù)戎匾?jié)點(diǎn)進(jìn)行必要的搭接。這樣做的好處是，各個(gè)獨(dú)立線程上工作團(tuán)隊(duì)只需要專心于自己的工作范圍，節(jié)省無謂的等待時(shí)間，并且減少職責(zé)相互推諉的現(xiàn)象。

三、基于供應(yīng)鏈的房地產(chǎn)開發(fā)流程特點(diǎn)分析

要采用供應(yīng)鏈管理達(dá)到提高開發(fā)企業(yè)能力的目的，流程再造是必須的，而在流程再造的操作上，也應(yīng)該針對(duì)開發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)而進(jìn)行設(shè)計(jì)，與相對(duì)已經(jīng)比較成熟的制造企業(yè)流程再造相比，開發(fā)企業(yè)還應(yīng)特別注意以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1.成本控制的重點(diǎn)

從項(xiàng)目管理的角度來看，一旦開發(fā)項(xiàng)目開始施工，成本控制的作用就十分有限。因?yàn)榻ㄖ_發(fā)項(xiàng)目中間所牽涉到的原材料和勞動(dòng)力成本由市場(chǎng)決定，財(cái)務(wù)成本由銀行決定，稅費(fèi)由政府決定，工程量在合同文件上也已經(jīng)給出，也就是說價(jià)和量都已經(jīng)在開工之前確定好了，只要不超過預(yù)算就算成功，這與制造企業(yè)想方設(shè)法地降低制造成本有很大不同。因此對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目來說成本控制重點(diǎn)應(yīng)放在設(shè)計(jì)階段，盡管設(shè)計(jì)費(fèi)在建設(shè)工程全過程費(fèi)用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對(duì)工程造價(jià)的影響可達(dá)75%以上，所以應(yīng)該積極采取設(shè)計(jì)招投標(biāo)、限額設(shè)計(jì)等方法予以控制。一旦項(xiàng)目開始建設(shè)，成本控制的重點(diǎn)就變?yōu)橛?jì)劃外成本和管理費(fèi)用的控制，則應(yīng)該采用項(xiàng)目管理的管理方法。

站在流程改造的角度上來看，開發(fā)企業(yè)管理者最重視的是現(xiàn)金流，由于房地產(chǎn)開發(fā)是資本密集型的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)項(xiàng)目不管是地價(jià)還是合同價(jià)款常常都要上億元，而開發(fā)商往往還要用有限的資金在幾個(gè)項(xiàng)目之間周轉(zhuǎn)，順暢的現(xiàn)金流才是開發(fā)最重要的保證。因此，在流程改造的時(shí)候就要重視對(duì)現(xiàn)金流的控制，具體可以從前期資金計(jì)劃的制訂，合同執(zhí)行情況跟蹤，變更洽商的嚴(yán)格控制等方面入手，并配合嚴(yán)密的財(cái)務(wù)制度才能確保不出差錯(cuò)。

2.進(jìn)度控制的重點(diǎn)

進(jìn)度計(jì)劃其實(shí)就是現(xiàn)金流在開發(fā)過程中的體現(xiàn)：報(bào)批報(bào)建手續(xù)辦理的進(jìn)度關(guān)系著施工進(jìn)度，施工進(jìn)度關(guān)系著預(yù)售款的回收，除此之外還關(guān)系著銀行利息的變動(dòng)，合同價(jià)款的支付與索賠，樓價(jià)的漲跌等。進(jìn)度控制管理的重點(diǎn)是對(duì)信息流的控制：事前要編制嚴(yán)密的總的開發(fā)計(jì)劃，包括資金計(jì)劃，施工計(jì)劃，合同支付計(jì)劃，銷售計(jì)劃等；事中要嚴(yán)格按照各類計(jì)劃進(jìn)行施工，保持各種信息的有效傳達(dá)和接收以及對(duì)各種突發(fā)事件的協(xié)調(diào)處理，必要時(shí)還要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)展開預(yù)控；事后要采用評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)實(shí)際的開發(fā)流程進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高開發(fā)水平。所有這些特點(diǎn)在流程改造時(shí)都應(yīng)該考慮到。

3.組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)制度的重要性

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于工程地點(diǎn)比較分散，一般都采用矩陣制管理模式，以項(xiàng)目部為單位由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而各個(gè)部門還要同時(shí)受到公司的監(jiān)管，因此容易產(chǎn)生多頭管理的弊端。此外，由于開發(fā)過程中牽涉到眾多的決策過程，各級(jí)管理人員要根據(jù)自己的權(quán)限范圍進(jìn)行審批，如果超越自己權(quán)限還必須向上級(jí)報(bào)送審批，這一套復(fù)雜的審批程序又常常與進(jìn)度上的迫切要求相沖突。因此，開發(fā)企業(yè)流程再造的重點(diǎn)還應(yīng)該體現(xiàn)在如何通過價(jià)值鏈分析，建立一套完善、周密且高效的部門組織架構(gòu)及運(yùn)營(yíng)制度。只有組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、運(yùn)營(yíng)制度都明確建立并順利運(yùn)作起來，才能將工作落實(shí)到人，達(dá)到提升管理能力的效果。

除了以上幾點(diǎn)外，還有一些需要注意的地方。比如制造企業(yè)普遍比較重視的物流就并非開發(fā)企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目從生產(chǎn)到銷售的位置都固定，原材料半成品的運(yùn)輸往往由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，其物流成本也包含在采購成本之中。而場(chǎng)內(nèi)運(yùn)輸?shù)木嚯x相對(duì)較短，對(duì)總成本的影響較小。另外開發(fā)企業(yè)信息化建設(shè)也不應(yīng)盲目追求大而全，因?yàn)殚_發(fā)流程錯(cuò)綜復(fù)雜，應(yīng)在仔細(xì)分析后采用多種專業(yè)軟件配合二次開發(fā)進(jìn)行架構(gòu)。

四、結(jié)語

通過以上的分析我們可以看出，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要應(yīng)用供應(yīng)鏈管理思想進(jìn)行流程再造，應(yīng)該先從房地產(chǎn)業(yè)的內(nèi)外部分析開始，只有詳細(xì)透徹地總結(jié)了開發(fā)企業(yè)的特點(diǎn)，才能做到對(duì)癥下藥，真正地將制造產(chǎn)業(yè)先進(jìn)管理理論方法有效引入，增強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以此提高整個(gè)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的整體管理水平。

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