戰略成本管理方法研究探討

從戰略的角度研究成本的形成與控制的戰略成本管理思想，是20世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的，她是成本管理與戰略管理有機結合的產物。所謂戰略成本管理是管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助決策層制定企業戰略，形成競爭優勢以達到使企業有效適應外部持續變化的環境的目的，這種成本思想管理理念要求把成本管理重點轉到同企業戰略的結合上，是對企業戰略管理中發生的各種耗費進行的一系列旨在提高競爭優勢的管理活動過程，其實質在于通過探討企業在競爭中的成本問題，從而尋找出成本優勢。

第一，產品生命周期成本法。產品生命周期分為導入期、成長期、成熟期與衰退期，隨著產品沿著生命周期曲線的移動，單位利潤也隨著變化。

運用產品生命周期可以很好的指導企業進行戰略成本管理，例如，在導入和成長期，企業應以創立為使命，努力提高市場占有率;在成熟期應注意維持，以保持企業現有的市場份額與競爭地位，在衰退期應以收獲為使命，力爭短期利潤及現金流入量最大化。生命周期成本報告可以揭示每一產品來自它們從最初研制開發至最終服務與支持的成本，因此，這一方法具有較強的實用性。

其步驟是:（1)明確掌握未來市場需求，計劃滿足市場需求，在設定產品的目標利潤，導出達成目標利潤所必要的目標成本的過程。（2)從設定目標成本到在設計圖紙上實現降低成本的活動是成本規劃的中心階段。用價值工程等工程技術方法設法降低產品各組成部分的成本導出目標成本。在用實際估算成本加以確認的過程。也就是說，成本規劃線估計消費者可接受的市價，再減去目標利潤，計算成本，運用成本注入思想，在將材料、零部件等匯集裝配成產品的同時，也將成本一并注入，即在圖紙上模擬了一遍生產過程。其重點在目標成本，強調事前控制，運用管理工程方法對成本的發生進行預測。產品的開發設計過程分為構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計。由于成本企劃的成本包括生產者成本和消費者成本，其是廣義的生命周期成本；其過程是產業鏈的優化；該由市場承擔的壓力應在市場化解，不應由企業獨立承擔，所以達成需要設計、生產、營銷及供應商各環節的通力合作來實現，即需要協作單位通力合作。

第二，作業成本法，是指先將成本按不同的作業收集，除了直接材料、直接人工可以直接歸集于產品外，間接費用則按作業產生的原因歸集到不同的成本庫，然后采用相應的分配標準將成本庫中的間接費用對各種產品進行分配。由于并非所有的作業節能形成產品或作業價值。由此，就將作業分成了“增值作業”與“不增值作業”，分別反映作業消耗的有效性與作業工作的無效性。

ABC主要包括三方面的內容:(1）作業分析。主要內容包括辨別并力求擺脫不必要或不增值的作業;對必要作業按成本高低進行排序，選擇排列前面的作業做重點分析;將本企業的作業與同行先進水平的企業進行比較，以判斷某項作業或企業整體作業鏈是否有效，尋求改善的機會。(2）成本動因分析。成本動因即構成成本結構的決定性因素。成本動因通常分為資源動因和作業動因兩種。資源動因是資源成本分配到作業成本的依據，其反映作業中心對資源的消耗情況;作業動因是將作業中心的成本分配到最終商品或勞務的基礎，它是連接資源消耗和最終商品的紐帶。成本動因分析的目的就是通過各類不增值作業根源的探索，力求擺脫無效或低效的成本動因。(3)業績計算。在作業分析和成本動因分析的基礎上，建立相應的業績計算體系，以便對ABCM的執行效果進行考核和評價。然后通過這種ABCM績效信息反饋，重新進行下一循環的更高層次的作業分析和成本動因分析。

作業成本法不僅能提供成本核算資料，還能對產品的形成過程進行有效控制，把重點放在成本發生的前因和后果上，對作業活動進行全程反映，為企業的成本管理提供了新的思路，使成本計算和成本管理有機結合，為企業的預測、決策提供更有效的信息（成本如何構成和利潤如何形成），可以說作業成本是成本管理的中心。

第三，目標成本規劃法。這一方法由豐田汽車公司發明，其核心工作就是制定目標車成本，并且通過各種方法不斷的改進產品與工序設計，以最終使產品設計成本小于或等于目標成本.主要操作如下：

(1)制定目標，因為目標成本影響目標售價及目標利潤，因此必須首先制定目標售價。這就需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產品主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產品功能與價格。然后，可以根據企業中長期目標利潤計劃，并考慮對投資報酬與現金流量的期望等因素來確定目標利潤或目標成本。

目標成本的分解通常是以“作業分割分解”中最基本的作業為對象進行分解，其按物分解的比較理想的方式是，首先按大功能分域分解目標成本，再向次級的功能細分解，這樣就使得目標成本循著構想及基本設計的軌跡逐漸落實。當構造的輪廓大體趨于明確時，再進行構造分解。可以說，功能別分解與構造別分解是結合使用，當功能別或構造別分解之后，再進一步按直接材料費和加工費等成本要素別進行分解這樣有助于在詳細設計階段的成本控制，而按人員別分解目標成本在于加強人的成本意識，激勵人的成本意識不斷提高，有助于保證目標成本的達成，從而在根本上控制成本。

(2)改進設計以達到目標成本。產品的目標成本確定之后，可以同公司目前的相關產品成本相比較，確定成本差距，這一差距即為設計小組的成本相比較。設計小組可以將這一差距從不同角度進行分解，比如可以分解為各個成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，在產品設計的階段通過對目標成本的對比對預演的成本進行擠壓。表現為對成本的設定——分解——達成——再設定——再分解——再達成……反復以至無窮，直到達成目標成本.成本擠壓工作完成后，對目標成本進行分解，將目標成本的壓力細化到班、組、甚至個人和供應商身上。分兩步：第一步橫向分解，即產品層次的成本分解。這一步將成本壓力分解到了個水平的各個責任中心;第二步產品層次的縱向成本分解，即原材料和零部件層次的分解，對于一個等級層次較深的組織來說，這部分分解可能要進行多步。通過縱向分解將成本壓力傳遞給各供應商，為成本的降低爭取更大的空間。

從而為實現成本降低目標指明具體路徑，然后，設計小組可以運用質量功能分解、價值工程法、工程再造等方法需求滿足要求的產品與工序設計方案。

參考文獻:

[1]甘永生:《基于價值鏈分析的成本管理特征、程序及降低成本的途徑》，會計之友

[2]姜德發:《從價值鏈分析看企業的成本控制》，交通財會

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。