ＨＵ理論的拓展與應用

[摘要] 將HU理論應用于企業經營管理實踐中，有助于企業利潤基數的確定更加優化合理。

[關鍵詞] HU理論 利潤考核 聯合基數確定法 應用

杭州多元貿易有限公司營銷部下轄三個業務科，每年根據利潤額考核各業務科業績。現行考核方法是：首先確定公司利潤額總目標，其次根據各業務科占用公司資源多寡及其劃分的市場區域現狀，將總利潤分解至各業務科，確定各科的利潤基數(分解過程形式上屬于硬性分攤，沒有正式的談判程序。比如征求意見、反饋信息等等，業務科需無條件接受，但事實上也存在非正式的溝通和信息交流）;最后根據各業務科利潤基數的完成情況進行考核實施提成獎勵。

提成獎勵方案如下:

采用多級超額累進的獎勵方法，自變量是完成利潤基數的比例，因變量是對應區間內的提成比例，詳見下表：

據上表，完成利潤基數的比例越高，對應的提成比例也越高；利潤基數兩倍（即“翻一番”）以上的超額部分，全部由業務科提成。據解釋，這樣設計的理由是:利潤基數實現比例較低的部分，主要是由公司資源做出的貢獻，所以提成比例低;而超利潤基數比例越高，則是各業務科貢獻的成份越大，故提成比例愈高;兩倍以上部分，全部由業務科提成，公司不參與分配。

據上表計算可知，若剛好完成利潤基數，則實際提成比例為9.625%;若剛好完成利潤基數的兩倍，則實際提成比例為35.875%;一般情況能夠完成利潤基數的130%已經不錯了，其實際提成比例為15.75%。

以上方案的激勵作用是比較好的，但由于信息不對稱且在利潤基數確定過程中缺乏各業務科的參與，分解指標的比例可能有不盡合理之處。現根據HU理論的思想精髓對原方案進行調整，具體調整方案如下：

按原方法確定公司利潤額總目標并分解至各業務科后，該分解數值暫不定為利潤基數，而是作為公司要求數D1、D2、D3，允許各業務科在不低于要求數的前提下提出各科的自報數S1、S2、S3（即Sn≥Dn），k=∑Sn/∑Dn，由此得出合同利潤基數Cn=Sn/k，此時∑Cn=∑Dn，即合同利潤基數之和等于要求數之和（公司利潤額總目標），但分解比例有可能根據各業務科的意見得以優化。

為了防止各業務科有意低報以圖獲益，在獎勵方案中加進“低報打折”的規定:若自報數Sn低于期末實際完成數An，則其提成獎勵按（Sn/An）2的比例打折。若判定各業務科不可能合謀進行同比例高報，則可規定“高報不變”；若不能排除各業務科合謀的可能性，則可規定“高報打折”，即按（An/Sn)2的比例打折。

根據以上規定，各業務科應使其自報數Sn=An時收益最大（這一點暫據實例判定，尚缺乏對其約束條件的數學證明）。

例如，公司確定本年度利潤額總目標為100萬元，業務一科要求數D1為50萬元，D2為30萬元，D3為20萬元。現業務一科預計本年度實現利潤A1為60萬元，在假設S2=D2=30，S3=D3=20的情況下，根據“各報基數，比例分攤;按表提成，誤報打折”的考核方法，其計算表格如下:

據上表，當S=A時，凈收益最大化。

當然，具體的凈收益N要等待業務二科和三科的自報數也確定之后才能準確計算出來，表中凈收益N只是保底的最低數值。

同理，業務二科和三科的計算結果也能得出相同的結論。

假設業務二科預計本年度實現利潤A2剛好為30萬元，且其得知S1=60并假定S3=D3=20，則根據“各報基數，比例分攤；按表提成，誤報打折”的考核方法，其計算表格如下：

假設業務三科預計本年度實現利潤A3也為30萬元，且其得知S1=60且S3=30，則根據“各報基數，比例分攤；按表提成，誤報打折”的考核方法，其計算表格如下:

此時，S2=30，S3=30，表1修正為:

表2修正為:

最終三個業務科的自報數S、利潤基數C及提成數和凈收益N如下表所示:

而原方案相關數據如下:

應用HU理論調整之后的新方案與原方案相比，業務一科收益無變化，業務二科和三科之間的分配更加均衡合理，凈收益之和由原來的17.2125萬元微調為16.25萬元。

參考文獻:

胡祖光伍爭榮:應用型委托-代理理論研究——管理中的基數確定問題[M].杭州:浙江大學出版社，2000

注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。”