淺談基于心理契約的人力資源管理

[摘要] 從心理契約的內容入手，分析了心理契約在組織人力資源管理中的作用，并提出基于心理契約的組織人力資源管理措施。

[關鍵詞] 心理契約 人力資源管理 組織

21世紀的競爭，歸根到底是人才的競爭。任何一個組織賴以生存和發展的決定性因素都是人才。能否注重與體現人的發展需求是組織能否持續發展的關鍵。隨著社會經濟的發展，人的思維方式、價值觀念發生了巨大的變化，組織內部員工的成長與心理狀態也在不斷地變化，組織的改革與發展僅僅依賴組織與員工之間的經濟性聘任契約已經很難最大限度地使組織內個人與他人在動態的條件下不斷地保持良好關系，很難實現人力資源的自主能動開發，很難調動和發揮員工的積極性、主動性與創造性。在這種背景下，探討由組織與員工共同建立動態平衡的“心理契約”問題就顯得非常重要，心理契約成為組織人力資源管理的全新視角。這是最高境界、也是最為困難和重要的人力資源戰略性激勵管理。

一、心理契約的內容

現代社會生活存在各種各樣的契約：經濟活動中有各種商業契約，政治生活中有社會契約，至人們日常生活中的婚姻關系也是一種契約。心理契約(psychological contract)這個概念最早是由Lavinson等于20世紀60年代提出的。認為心理契約是組織與員工之間相互持有的，用以表明組織與員工之間隱含的和未公開說明的相互間期望的總和。Kotter把心理契約定義為存在于個人與組織之間的，用以載明在彼此關系中雙方所期望的付出和所得內容的一份內隱性協議。上述觀點認為心理契約是組織與員工對于相互間責任和義務的期望。

心理契約的本質特征是對建立在承諾基礎上的相互義務的主觀感知。與經濟性契約不同的是，心理契約一般是隱含的、個性化的、非正式的和知覺式的。其具有以下特點： 一是雙向性。心理契約指的是一種員工對于個體與組織之間相互責任與義務的信念系統。二是不確定性。心理契約會隨著工作環境以及員工心態的變化而變化。三是主觀性。心理契約的內容是員工個體對于相互責任的認知，或者說是一種主觀感覺，而不是相互責任這一事實本身。四是動態性。由于心理契約的主觀性與不確定性，決定了心理契約具有動態發展的特點。

二、心理契約在組織人力資源管理中的作用

1.提高組織成員與組織雙方的工作效率

在組織管理中，心理契約是組織實體與個體成員之間的互感耦合。組織的心理契約是組織與員工關系和諧的心理紐帶，既是員工心理的重要組成部分，又是組織人力資源管理的指向對象。心理契約與組織人力資源管理通過維持動態的平衡關系對組織管理績效產生直接的作用。當組織人力資源管理與組織心理契約維持平衡關系時，員工有較高的滿意度，他們在工作中的積極性和能動性相應就高;如果組織在人力資源管理不能及時對不適的管理系統進行調整，出現與員工的心理契約不配合的情況，員工的滿意度相對就低，他們會隨時調整自己對組織的期望以及自己對組織的回報，在工作中由于過分重視個人利益而降低對組織的忠誠度，出現怠工甚至離職等情況。因此，組織構建心理契約的過程，實際上是一個發揮員工積極性、創造性和智慧的過程，也是保證員工產生高水平內聚力的承諾的過程;同時，也是組織減少管理費用、提高管理效率的過程。

2.實現組織與組織成員的“共贏”

在組織內部，組織與員工雖有相互矛盾的一面，更重要的是又存在著一種利益“共生”的關系。組織是全體成員的“生命共同體”，這是組織內聚力的根基，也是共建“心理契約”的基礎。從現代意義上講，組織是員工工作和生活的場所，更為重要的是它是員工展現自我、實現自我、成就自我的舞臺，組織的目標是自身成長和員工發展雙重目標的統一。心理契約的無形規約能促使組織與員工在動態環境變化中不斷進行彼此的調整，形成融洽和相互信任的關系。一方面，組織不能單純考慮自身利益而忽視員工的成長，組織通過對員工進行有效激勵和與員工進行良好的溝通及為員工進行科學的職業生涯規劃來整合雙方的關系;另一方面，員工不斷以心理期望來審視自己與組織的發展，如果組織承諾對做出貢獻的員工給予較高的薪水、提升的機會、職業培訓和期待性的工作，員工就會把這些承諾看作是組織對自己工作的回報，進而加倍努力工作，貢獻自己的才能，用自己的業績進一步回報組織，同時實現自我價值的追求。

3.塑造明星員工，穩定核心員工隊伍

根據“二八定律”，企業80%的效益是由占企業20%的核心員工創造的，一個企業的核心員工對企業具有舉足輕重的作用。任何一個組織的核心員工——“明星員工”對組織的發展非常重要的。與普通員工相比，核心員工在個人素質、心理需求、價值觀及工作方式等方面有其特殊性。主要體現在兩點：自我實現的需求強烈、工作中的自主性和創造性強。

由于好多組織長期以來一直以“經濟效益”為第一要旨，管理方面較多地注重于服務客體——用戶，而對組織中首要的能動資源——員工重視不夠。如果組織不克服“重硬件建設、輕人力開發的傾向”，無視員工的心理需求，員工會喪失工作激情與熱情，員工不關心組織的生存與發展，這種弊端可能導致組織的凝聚力降低，員工與組織離心離德，組織的服務只能停留在低水平的服務層次，也就無法更好地發揮各項社會職能。只有在以人為本的管理觀念上，心理契約能充分體現其主要作用。

三、締結心理契約的人力資源管理策略

1.協助員工設計職業生涯，實現組織共同愿景和個人愿景的融合

在組織管理中關心員工的個人發展，根據個人的興趣、能力、發展要求，提供相應的工作崗位，設計合理的個人職業發展道路，并積極引導，使個人職業生涯規劃與組織發展目標相結合，形成利益共同體，調整個人計劃，有效地抑制個人與組織在目標中的偏差，實現組織共同愿景與個人愿景的有機融合。個人在組織中付出越多，成就越大，獲得越多，就越有利于組織的穩定與發展。

2.構建學習型組織，加強員工培訓工作

在當前競爭激烈的知識經濟時代，任何組織要獲得持久的競爭優勢，惟一的途徑就是比競爭對手學得更快，具有持續的學習力。組織人力資源培訓就是組織通過教育、訓練等方式來提供員工的工作能力和知識水平，開發員工的潛能，最大限度地促使員工的個人素質與工作需求相一致，從而達到提高工作績效的目的。員工培訓包括職前培訓和在職培訓。職前培訓的內容主要側重于上崗前針對崗位要求進行的導向性培訓（業務熟悉、工作關系等），培訓的目的是增強新員工對組織的歸屬感，幫助新員工適應組織新的環境，使他們很快融入到組織當中來。在崗培訓主要指職能培訓，針對員工在不同的崗位從事的工作性質、結合員工個人的興趣、特長和組織發展的需要制定相應的培訓計劃，為每一個員工提供充分發展的空間和機會。

3.明確崗位職責，實施客觀公正的績效考評

明確崗位職責，進行人員考評是組織人力資源管理中的一個重要環節。要針對組織中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性定量的方法，對員工行為的實際效果及其對組織的貢獻、價值進行考核和評價?？己耸欠窆涂陀^對于員工動機的激發、動機力的大小起著決定性的作用。因此，在組織人力資源管理中，要盡量避免有損于組織和員工關系的做法，如人情打分、苛求精確等，這些做法將對員工造成不良的印象而影響他們對組織的忠誠度和滿意感?？荚u中必須注意以下幾點：第一，考核體系構建要體現客觀、公平性。客觀、公平可以使員工安心踏實工作并相信有公正的回報。第二，考核的結果必須及時反饋給員工。及時的反饋會讓每個員工明白自己在一段時間內的工作表現，明確自己的不足與努力方向。對于優秀員工來說，讓他們深感自我價值的存在，自覺選擇有利于組織的行為，并逐步提高與組織目標高度的認同，實現個人與組織的心理契約的趨同。

4.建立有效的激勵機制，增強組織的吸引力

激勵分為物質激勵與精神激勵，在心理契約的層面，組織更應注重精神激勵的作用。主要體現在以下幾點：第一，公正激勵。分配的公正、用人的公正等。第二，情感激勵。組織創造一個人際和諧、心情舒暢、尊重人性的良好的工作環境，使個人對組織產生高度的認同感與歸屬感。第三，目標激勵。要遵循具體性、適度性、參與性原則，制定的目標要具體、可行、可操作。通過目標激勵，促使個人對自己的行為進行調節，通過個人同組織環境的交互作用達成組織與個體目標的實現。

5.實施柔性管理，營造信任和諧的工作氛圍

隨著知識經濟時代的到來，原來的金字塔式管理所帶來的剛性管理開始柔性化，原來的強制與命令越來越難以奏效，勞資雙方的“契約關系”，越來越變得更像“盟約關系”。柔性管理本質上一種“以人為中心”的管理。柔性管理的最大特點在于它主要不是依靠外力，而是權利平等、民主管理、尊重人性，從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，讓每個員工在相互信任和諧的工作環境中努力地工作。

6.建設以人為本的組織文化，凝聚組織力量

組織文化價值觀應建立在注重人的能力充分發揮這一基石上，其精神實質在于倡導員工通過充分正確發揮其能力為組織多做貢獻，實現個人的社會價值。高效開發員工的能力與潛力，無疑會為達成與維持“心理契約”創設良好的氛圍，激發組織與員工共同信守“契約”的信心。組織文化對員工起著整合、導向、凝聚、規范和激勵作用，給予員工多重需要的滿足，使員工形成強烈的使命感，自覺為組織的發展貢獻心力。

參考文獻:

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