ＳＷＯＴ量化分析模型在Ｘ航空貨運代理公司戰略制定中的應用

[摘要] SWOT定性分析方法目前被廣泛應用于企業的戰略研究，但是其分析結果過于概念化，主觀性強，難以準確把握。本文在定性分析的基礎上，構造了一個用于企業戰略定位的SWOT模型，并結合X航空貨運代理公司的實際情況，運用SWOT分析模型判斷其戰略地位，并提出相應的發展戰略。

[關鍵詞] SWOT 航空貨運代理 戰略管理 模糊綜合評判

一、引言

企業戰略是對企業長遠發展的全局性謀劃，企業的管理人員要善于研究和分析外部環境因素對企業活動的影響，從環境因素的發展規律中，辨明市場機會和環境威脅。同時，企業還要定期檢查企業內部環境因素，分析自身的優勢和劣勢，揚長避短，把外部環境機會和企業能力結合起來，制定行之有效的企業戰略。

SWOT分析就是判斷企業經營戰略地位切實有效的方法。SWOT指的是對企業的優勢（Strengths）、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threats)的分析。但目前，對SWOT分析的運用大都采用定性的非系統的分析方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現形成一個模糊的企業經營戰略地位的輪廓，據此做出判斷。這樣的分析結果過于概念化，主觀性強，難以準確把握。

二、SWOT量化分析模型

SWOT量化分析模型的分析流程為:收集信息;分析外部環境和外部環境，由專家對各因素進行評判;進行模糊評判，確定機會與威脅，優勢與劣勢因素，并計算總優勢、總劣勢、總機會和總威脅的強度;構筑經營戰略四邊形;判定經營戰略地位，包括戰略類型選擇(θ方位角）和戰略強度的選擇(ρ模）;形成戰略經營向量(θ，ρ);對照戰略譜進行戰略選擇。

1.因素評判表

通過收集信息，分析影響企業發展的內部環境因素，外部環境因素，并由若干個專家進行評判，對評判結果進行統計，得到統計結果U={u1，u2……un}與評判集V={v1，v2……vn}。

2.綜合評判

將影響企業的內部因素，外部因素的定性變量進行量化處理，建立模糊綜合評判的數學模型：已知因素集U={u1，u2……un}與評價集V={v1，v2……vn}，設各因素的權重分別為V上的模糊子集A，記為A=(a1，a2，……an)其中ai為第i個因素ui所對應的權，且一般規定對第i個因素的單因素評判向量為V上的模糊子集Ri=(Ri1，Ri2，…Rim)，則對該評判對象的模糊綜合評判結果是V上得模糊集，規一化得:。

3.計算總優勢S1、總劣勢W1、總機會O1和總威脅T1

4.戰略四邊形的建立

以S、W、O和T變量各為半軸，構成四半維坐標系。在四半維坐標系的S軸、W軸、O軸和T軸上分別找到S、W、O和T對應點S1W1O1T1。四邊形的重心為四個因素綜合作用的結果。根據該重心所處在的位置確定戰略類型

5.戰略類型方位θ的計算

為了便于討論，這里引入戰略類型方位變量，根據戰略類型方位區分企業的戰略類型，用θ表示戰略類型方位，則tanθ=Y/X，其中0≤θ≤2π這樣做就可以根據 的大小選擇企業的戰略類型。

6.戰略強度的確定

對于同一戰略類型的企業，企業可以采取積極開拓或是求穩、保守的戰略態勢，因此，需要確定其戰略強度。在四半維坐標系內，坐標點 的戰略強度定義為x*y。在四半維平面坐標系內，滿足C=x*y（C為大于0的常數）的坐標點(x，y)所形成的軌跡L成為戰略強度曲線。戰略強度是戰略正強度與戰略負強度作用的結果。戰略正強度U是企業外部機會與內在優勢共同作用的結果，U=O1*S1，對于相同的戰略正強度，可以有不同的機會、優勢組合，它表明企業外部機會與內在優勢在一定意義下可以相互轉換。不同的戰略正強度曲線具有不同的戰略正強度，離原點越遠，戰略正強度越大。戰略負強度V是企業外部威脅與內在劣勢共同作用的結果，V=T1*W1，離原點越遠，戰略負強度越大。

企業發展戰略的強度，可以用戰略強度因素ρ來表示，ρ=U/(U+V)。根據戰略強度因數可以確定戰略強度類型。ρ=0.5為不定點;ρ＜0.5為保守區，ρ值越小，保守度越大;ρ＞0.5位開拓區，ρ值越大，開拓度越大。

7.戰略向量的構成和戰略的選擇

在戰略類型與戰略強度譜系坐標系中，坐標(ρ，θ)形成以方位角為θ，模為ρ的戰略向量。通過戰略向量可以識別和判斷企業發展戰略類型、戰略強度，進而選擇企業的發展戰略，極坐標與四半維平面相結合，以HS為極軸，H為中心形成一簇同心圓。方位角所在扇區識別企業的戰略類型。隨著同心圓半徑的增大，企業的戰略強度加大。

三、實例應用

1.信息收集與整理

筆者通過在X航空貨運代理公司為期兩個月的實地調研，運用了個別訪談、調查問卷等方法收集了大量的信息資料，總結了影響該公司發展的內外部因素和外部因素。

(1)內部因素U1

①銷售服務網絡u1;②員工素質u2;③價格u3;④與本地客源的關系u4;⑤指定的貨源數量u5;⑥提供報關等相關服務u6;⑦企業信息化程度u7;

(2)外部因素U2

①面對當前海運的競爭u1;②全球經濟環境u2;③當地的投資環境u3;④當地航空硬件設施u4;⑤當地航空軟件設施u5;⑥本行業的進入門檻u6;⑦當地同行業競爭程度u7;

2.因素綜合評判

由15位業內專家對影響X航空貨運代理公司發展的內外因素進行評判，結果見下表。

并對結果進行模糊綜合評判，令并由專家給出權重:

A1=(0.24，0.18，0.16，0.15，0.15，0.05，0.07)A2=(0.18，0.12，0.10，0.22，0.15，0.05，0.18)

最后根據公式（1）、（2）得到：

3.確定戰略態勢

根據綜合評判的結果，可得

S1=0.44，W1=0.36，O1=0.34，T1=0.48

U=O1*S1=0.1496，V=T1*W1=0.172

ρ=U/(U+V)=0.46

由戰略四邊形及公式(3)可得:重心P(0.02，-0.035)，

4.根據戰略圖譜制定戰略

通過對X航空貨運代理公司SWOT的分析測定可以看到，總優勢力度大于總劣勢力度，總機會力度小于總威脅力度，并根據戰略圖譜可知該公司應采取抗爭型戰略區的調整型戰略，同時由于戰略強度系數ρ=0.46，小于0.5，則采取的戰略強度不宜過大。由于重心P(0.02，-0.035)處在第四象限，則采取ST戰略：面臨市場競爭加速，穩固本地貨源的基礎上，發揮自身的價格的優勢，開發更多的貨源，爭取更多的國外指定貨源，并鞏固與其它航空公司不同航線的長期合作關系。

參考文獻:

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注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。”