盤活運轉 減輕包袱

投資企業的第一目標是生存，是活下去，活下去的標志就是收支平衡。而這其中的關鍵就是讓你所投資企業的運轉減輕負荷、減少包袱。

說到減輕運轉負荷，每個人都耳熟能詳，但是知易行難。企業的成本有哪些，哪些是長期成本，即固定成本，如先期投入的廠房建設和產品開發等；哪些是短期成本，如原材料的采購等。對這些成本的輕重緩急的判斷和選擇，從某種程度上可以減輕運轉負荷，進而影響企業生存。

通常企業經營者的做法是將固定投入（即固定成本）攤入產品定價。那么，你是否知道這樣一個現實：新產品的直接生產成本通常是偏高的，銷售成本因為有探索通路、網絡建設等費用，也是比較高的。已經偏高的成本，再加上固定成本的分攤，這不是雪上加霜嗎？過高的價格影響銷售，進而影響資金的回流，影響運轉，影響企業的生存——雞都死了你上哪里找蛋去？

如果說模擬是一場演習，那么運轉就是實戰。當投資者在模擬投資中獲取了足夠的經驗，那么，企業的航向就需要明確，需要將經過考驗的船駛入商業的汪洋大海。

因此，我們不妨把固定成本視為“沉沒成本”。固定成本一旦投入，在觀念上就視它為“沉沒”了，在突破損益平衡點之前，不再把它當作成本來看待，當然也就不必在價格中體現，更不必從銷售額中提取。這樣運轉的負荷就減輕了。

壓榨“運轉成本”

成本很微妙，一些看起來不起眼的細枝末節往往會消耗大量成本。比如辦公用紙，如果沒有控制，一個小小的企業，每個月的辦公用紙就可能上千元。至于通訊、交通、交際費用等就更多了。這種成本的發生不可避免，但如果控制不當，它會像魔鬼一樣輕而易舉地把新企業扼殺于搖籃之中。控制這部分成本，直接關系企業能否良性運轉。如何控制呢？

惟一的途徑是壓榨每一個環節的成本。許多著名的公司提供了很好的經驗和動人的經典故事。比如用舊圓珠筆芯換新的、紙張要兩面用等。或者是將產品價格降低，逼迫生產和采購部門費盡心機壓縮成本。

百安居（BQ）隸屬于世界500強企業之一、擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內地，至今已開設了23家分店。中國公司2004年的營業額約為32億元人民幣，利潤達7000萬元人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節儉發展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區的百安居總部就借居在此。與明亮寬敞的賣場相比，辦公區顯得寒磣。華北區總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。總經理手中的簽字筆只有1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價統一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？這就是百安居的節儉哲學：企業的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。換句話說，企業所有的投入都應該為客戶服務，以提供給客戶更多的讓渡價值為本。于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈埋單！

正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數量，而對員工的個人收入不加限制，簡單地說，人力配置項目與人均利潤息息相關。2萬多平方米的賣場，只有230多名員工，平均100平方米配置1名。顧客所看到的店員由3部分人組成，固定員工、供應商派過來的促銷員、配送和收銀區的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區別。

此外，臨時工占員工總數的20%-30%，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。

在此后的運營過程中，會根據實際情況繼續對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。

對于一些直接的、顯性的成本項目，每一項費用都有年度預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執行情況會與考核掛鉤。員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費、神秘顧客購物……5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規范（SOP），將如何節儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品8個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節儉規定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據營業、配送、春夏秋冬季和當地的日照情況劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

沖過損益平衡點

所謂壓榨“運轉成本”，為的就是企業可以盡快突破損益平衡點。損益平衡點是企業運轉中的一個生死攸關的關節點，闖過即生，不過即死。當我們站在損益平衡點這條生死線上，可以看到遠遠近近有很多企業血淋淋地躺在那里，他們中有些離損益平衡點很遠，但有的卻很近，有的甚至已經摸到了這條線，但是它身體沒能過去。

闖過這一關，就意味著投資回報近在眼前了。因此，新興企業要活下來，必須全力沖過損益平衡點。

2002年，美心公司與大多數高速發展的企業一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達指令：從現在開始的3年內，企業的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經為美心節約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯合采購，分別加工。針對中小供應商，美心將這些配套企業聯合起來，統一由其出面采購原材料。由于采購規模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業也更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。

原材料供應，戰略伙伴。針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%-8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節約成本近1000萬元。

隨著采購規模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向美心提供鋼材的價格動態，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是1米，而門板尺寸是90厘米，其中10厘米就只能裁下來扔掉。現在鋼廠為美心量身定制生產90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節約了成本。又比如他們還專門為美心開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元……

新品配套，合作共贏。對于新配套品種的生產，由于配套企業需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能略高于生產成本。這樣，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。

循環取貨，優化物流。解決了原材料和配套產品的采購問題，美心還與配套企業攜手合作，從物流方面進行優化。由于不同配套企業的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們設計配送路線，然后到不同的配套企業取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣，不僅節約了配套企業的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應商及配套企業的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩定的大客戶，配套企業降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，比全行業的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂。

除了在成本上做足功夫外，對中小企業來說，要沖過損益平衡點，還有幾種方法：首先是從混濁中尋找最有價值產品。創業之初，企業往往生產各種產品，但銷售中又會發現，有的銷售很好，有的卻滯銷，或者有的短期銷售較好，有的潛在需求大。那么舍誰取誰？聰明的企業一般會首先全力發展需求較大、利潤穩定的產品。這是企業生存的基礎。其次發展中期目標，一般以3個月為周期，1個月投入，1個月進入市場，1個月站穩腳跟。其他枝枝葉葉的產品要毫不留情的停掉，哪怕投資人有偏好，也必須停掉。

其次，建立簡潔的財務機制和激勵機制，將產品折扣給得盡量高，這對創業初期開不出高薪資的企業而言，是吸引人才和吸引經銷商的一個必要的措施。而且，財務計劃最好以一周為一個周期，以加快現金流轉。

其三，減少固定資本投入，避免現金流出現緊張和斷裂。盡量運用現有的投資，生產盡量好的產品和提供盡量好的服務。同時，穩定現有的人員結構，切忌動蕩，在新生期，穩定高于一切。

這段時間也許是企業最艱難的時候，但是一旦跨越這一點，必將峰回路轉，豁然開朗。