盤活靈魂資本 尋找資本的根

企業是有生命的，做企業就如同植樹栽木，根深才能葉茂。那么，新興企業的根在哪里？根的生長規律如何？

企業要發展，投資要回報，但任何新的項目和新的領域都會有風險。風險通常來自兩個方面，市場的不確定性和掌握新的運作必須的能力。前者會在前進中逐漸顯現清晰，后者也會在摸索中逐漸獲得。只有當冰山浮出水面，又對可用氧氣有了底數，方可最后下決心，這時膽子大一點、步子快一點是可以的。而在達到這一點的過程中，只能像老鼠出洞一樣充滿機警，像小腳女人一樣小步漸進，像高明的戰略家一樣，首先考慮不要被敵人打敗吃掉。這是拯救創業投資資本的關鍵一步。

什么是資本的根

曾經有一個很有市場的新產品，在開發的4年時間里，完成了3項技術的融合；生產成本由最初的單件14元降至2.9元；銷售價格由28元降到8元；銷售方式由代理為主改為直銷為主；銷售區域由十幾個城市同時鋪開，轉為集中到一兩個最大城市；產品功能在3年中改進多達14處，接近完善；銷售回款由第一年的僅有15%，增加至第3年的90%……

但就是這樣的一個項目，卻在它生命的第4個年頭夭折了。直接原因是資金耗盡——最先按照14元成本制造的成品積壓了幾萬件，曾經遍地開花的代理經銷商占用了大量貨款。

這說明什么？說明生死在根。什么是企業的根？就是企業所獨立擁有的，可以吸引其他社會成員與之交換的戰略資源，它具有內在核心基質，是難以復制的綜合而成的競爭優勢，扎根于恒久的需求與未來的大勢之中，表現為真真切切的品質和實實在在的效用。

從這個企業來看，它死得冤枉！它竟死在根已經生成，至少最接近培育成熟，應該是成長收獲的時節。

做個假設：如果在成本14元時不大量生產，成本降至2.9元的時候再批量生產；如果在入市通道上先搞幾個實驗，取得經驗再逐步擴展；如果在產品大規模上市之前就完成14項改進；如果……僅僅上述3項，就已經決定著這個項目的生死存亡了。

由此可見，它失敗的關鍵在于培育根的程序和方式出了偏差。創業投資者認識到了根的重要性，但是對其生長的規律卻沒有清晰的認識。如果及早在計劃的設計上、投資階段的安排上、資金的分配上，做出合理的安排就不會夭折了。

珠海有一家服裝公司，老板從上世紀90年代末開始創業，他的企業一度發展迅速，由生產包括胸罩在內的女式內衣，逐漸擴大到運動服裝、男士夾克，并且每一個種類都形成了系列。同時為了把握銷售回款和市場信息，在珠三角建立了十幾家專賣店。但是進入2000年后，他所面臨的經營形勢已是異常的嚴峻：連續3年徘徊在微虧狀態。討論了半個月，共同的結論是兩個字：收縮。向品牌聲譽好的、技術含量高的、發展潛力大的、技術裝備強的品種收縮，這個品種就是胸罩。把它定位在高檔，增加有科學內涵的新功能，引入保健品概念打市場，以滲透概念為中心的營銷套路。

很快，企業轉危為安。這又說明了什么？說明了當養分充足，市場環境較好的時候，適當擴張；當養分不足，市場環境不好的時候，適當收縮，向根部收縮。

由此可見，新興企業生存與否在于對其根的認識和把握。首先，生存的根本是培養有前途的產品，在企業還比較小的時候，盡量將資金技術使用到這個核心產品，千萬不能分心，即使有些枝蔓，也要下決心砍掉，否則一旦野心太大，妄想一口通吃，必死無疑。其次，對根的生長規律要有清醒的認識，不要顛倒次序，本末倒置。

穿越百慕大

根據《科學投資》對創業投資者的調查顯示，幾乎所有的投資者，在投資的開始階段，在起步以后的一個時期里，都會重復以下的過程：首先是組合與整合，即對項目相關的各種資源和要素進行整合，建設企業系統以實現運轉；其次是尋覓與摸索，即對核心的以及相關的技術問題，諸如設備、工藝、校準和銷售的通路等進行實質性的探索；再其次是確證與驗證，即對目標和計劃中的主要內容，在企業建設過程中逐一證明。

所有這一切，對于成熟的企業家輕而易舉，但是對于初次投資缺乏經驗的人而言，是一次真正意義的實驗。用大量的資金進行一場實驗無疑是存在巨大風險的，仿佛一艘新建的輪船，還沒有試航，這就會面臨如下問題：

首先是原地打轉。不能夠實現預期的運轉與循環，一開始就遇到諸如技術成熟程度問題、經營模式問題、通路阻塞問題、核心競爭能力的形成問題、基礎設施問題，甚至分配、人事等管理方面的種種問題，如此之類的種種問題讓整個企業原地打轉，停滯不前。

其次是疲于彌補短板。停滯不前，投資者必須尋找出路。但是，這艘新造的船到處都漏水，投資者疲于奔命之中弄不清哪一塊板最短，按下葫蘆起來瓢，有時還沒等把一個葫蘆按下去就起來幾個瓢。企業陷于一片混亂之中，找不到出路。

最后是一場混戰。如此一來，一個磨合中的企業系統就會成為一個極不穩定的系統，不論是哪個部件，哪個構成要素，哪兩個點的銜接出了問題，都會導致系統的崩潰。事實上許多投資就是在這樣的混亂中癱瘓停擺的。

為什么會出現這些情況？是因為投資者把演習與實戰相混淆，投資方式出現了偏差，因此從根上就出了問題。

其一，混淆了真假。把尚未證實的或有待最后驗證的東西當成了事實，并據此作出投資抉擇；

其二，混淆了先后。把許多本應該事先準備好的事情，即在有規模的投資開始之前完成的事情，放到了資本投入和項目展開之后；

其三，混淆了多少。把本來能夠用少量資金或基本不用資金就能夠完成的事，投入了超過必要限度的資金。

如此之類的問題層出不窮，把很多還在設想的計劃當成成熟的經驗運用，等于用了沒有練好的兵去打仗，焉能不敗。

這是產業投資的百慕大，成千上萬的新興企業在此沉船倒閉，因此要拯救靈魂資本，就要從資本的根著手。

如何從根開始

《民富論》的作者趙延忱曾經遇到過一件事。2005年5月，他應幾個朋友的邀請到了南京，幫忙參謀一個上千萬元規模的投資項目該如何開展。這個上千萬元的投資項目是為南京的地鐵工程生產添加在混凝土中的高質量防水劑和系列防水涂料。項目的準備工作已經進行了半年多。當趙延忱到達南京時，已經做完和正在做的事情有：韓國企業技術的引進，中外合作企業的注冊，生產場所的確定，辦公設施的建設，人事組織的安排，投標公關的準備，原材料進貨渠道的選擇等。總之，一切都在計劃中緊鑼密鼓地進行著。

趙延忱一到南京就開始對項目進行考察。他把目標集中在市場和技術兩個點上。為了弄清市場，了解地鐵的施工計劃和與招標相關的問題，了解準備投標的競爭對手的情況，他先后兩次去上海，裝扮成幾個角色與杜邦公司的幾個部門交談。還去了大小幾家混凝土攪拌站了解產品的應用情況。

為了了解技術，他又與韓方的技術擁有者，一個虔誠的基督教信徒樸博士住在一起，就技術的來龍去脈、比較優勢、行業狀況、質量標準、功能特點、工藝流程、主要設備和生產場所等問題深入交談。

大量調查之后，趙延忱發現這是個風險與利益交織的項目，既有地鐵工程對防水劑和系列防水涂料的需求和韓國的領先技術，但又存在著許多矛盾，潛藏著巨大的風險。

首先，產品和投標的矛盾。沒有產品，用什么投標？如果投標未中，整個生產過程的投入豈不是沒了著落？這個問題被對產品技術領先的信心掩蓋著。

其次，對技術消化與控制。高標準的防水劑和防水涂料的工藝過程并不簡單，投資者是否能順利消化和掌握技術，生產達到標準的產品？在技術上完全依賴韓國人，沒有重大利益的制約是不保險的。

第三，投標沒有突出優勢。投標的優勢主要指產品質量、成本價格，還有企業的規模形象。前兩條并沒有得到證明，第三條尚在建設之中。

第四，廠址距離城市太遠。引發的問題是如何管理？是通勤，管理人員每天往返南京的路上用去4個小時；還是派駐？指定專人長期住廠；或者委托，需聘請當地人管理。哪條都有實際困難。

就這樣，邊看邊談邊思考，一個月后，趙延忱提出了自己的方案：第一，停止原有的計劃。停止目前正在做的和退出已經做的一些事。主要有：停止生產準備工作。包括與原料供應商的談判、設備采購、廠家改造計劃、工人招聘和培訓等。停止一些市場開拓的準備，包括準備在上海和成都設立銷售辦事處；停止辦公室的裝修設計，停止尚未完成的某些辦公設施的采購。退出新街口貿易大廈的年租金20萬元的豪華辦公室，另尋辦公場所。

其次，重新制定計劃。特別是重新設計開發的程序和內容。新計劃的主要內容是：

進口一批產品。首先從合作伙伴——韓國的企業進口一批產品銷售。用誰的名義并不重要，重要的是與自己將來的產品在名稱和包裝上一致。這樣做可以在不影響投標的情況下規避投標未中的風險，可以在中國市場上驗證合作伙伴的技術領先程度，可以證實產品對本土市場的適應能力，還可以在銷售中發現和落實自己的目標客戶，更可以探索入市的通道與相應的銷售模式。

用兩條腿走路。在開拓市場的策略上實施兩條腿走路。一是在投標上采取投標與捆綁投標相結合，用自己的優勢去充實某個實力雄厚的公司，在提高其競爭力的同時分一杯羹。二是在市場目標上，滲透建筑材料市場。這樣，如果獨立投標未中，還可以捆綁分羹，即使是分不到羹，還有自己開拓出來的，由自己獨立掌握的市場。

滲透市場的策略。在滲透建材市場的主導思想上，明確自己的優勢所在。與杜邦比，尤其是在長三角乃至整個華東市場，不論在質量上、在品牌上，還是在產品系列化上，本來都不具有優勢。惟一所有的是地域條件所決定的成本價格優勢。也就是說，只有立足南京，才具有銷售成本和關系的優勢。具體做法是從蠶食十幾個攪拌站開始，鞏固陣地后向周邊輻射。同時組織一個精干的特別行動小組，專門尋找和打進空檔——在建的、待建的、維修的大大小小的水利工程，及一切與水有關的工程項目。

進行實驗性生產。在能夠開拓出一塊市場的前提下進行小規模實驗性生產。只要不妨礙質量要求的工藝條件盡量小規模，其意義是：有合格產品，則逐漸補充和替代進口產品，向自產化方向慢慢地、平穩地、無聲無息地過渡。生產的重點不在于產量，在相當長的一個時期內，可能是一年，重點在于消化技術，完善工藝和學會管理。重中之重是對質量標準有關的核心技術，對各項控制指標，對工藝條件，對產品的檢測手段等熟練的掌握。在生產中理順原材料的采購渠道，找到能夠長期合作的伙伴，謀求高質量、低成本、穩定和及時的供應。在生產過程中，探索降低成本的辦法，尋找降低成本的途徑，比如找到適應銷售規模的原料與成品儲備的規模。

規模生產的條件。如果市場能夠穩定并發展，如果產品磨煉到一定程度，可以考慮停止進口，再適當擴大生產規模。只有走到了這一步，項目的開發才算是初步的成功，企業才具備了生存的根基和繼續發展的可能。

趙延忱拋出了這樣的計劃，等于事實上推翻了原有的計劃，這就意味著：有氣勢的生產建設將不復存在，豪華氣派的公司總部也成為多余，幾乎近在眼前的、雄偉壯麗的、富有刺激性的前景，瞬間成了海市蜃樓。但是風險就在眼前，做投資不能憑借血氣方剛，需要冷靜判斷、冷靜抉擇。經過了多方爭論和研究，最終投資者還是接受了這個方案，并開始付諸實施。經過幾個月的試驗和調整，他們逐漸打入市場，基本上站穩了腳跟。

現在回過頭來看一下整個過程就可以發現，這個調整實際上是將這個項目由實戰狀態調整到模擬的狀態，用實戰性的模擬去觸摸市場細節，獲得經驗和規律。如果沒有這次調整，也許投資會在盲目發展中徹底打了水漂。