贏利能力的魔鬼公式

如果你真正想實(shí)現(xiàn)從銷售到營銷的跨越，請記住魔法公式：贏利能力=差異化研發(fā)×差異化采購×差異化商品化×差異化銷售。

他是第一個就環(huán)保主題在聯(lián)合國發(fā)表演講的中國民間人士。他是聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署第一次邀請一位攝影家在其總部舉辦個人展覽。而在中國，他的另外一個身份是好利來總裁——中國最大的烘焙食品企業(yè)的掌門人，擁有600多家連鎖店的好利來是繼肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克之后國內(nèi)規(guī)模最大的食品連鎖企業(yè)。他的名字叫羅紅。

蛋糕上的夢想

好利來是一份盡孝心的事業(yè)，而這份事業(yè)恰恰始于羅紅的一片孝心。十多年前，羅紅還只是一個擁有夢想與激情的年輕人，在母親退休后的第一個生日，為了盡兒子的一片孝心，他希望能為母親選購一個樣式新穎、口味鮮美的生日蛋糕。然而幾乎跑遍了全城，也沒有選購到一個合適的生日蛋糕，于是他便有了做好利來蛋糕連鎖店的最初朦朧夢想，并在四川雅安開出了第一個蛋糕店。

然而，1992年羅紅卻賣掉了四川雅安的蛋糕店，包括自己的房子，帶上所有家當(dāng)，再加上向親朋好友的借貸，準(zhǔn)備到蘭州開西餅店，那是他后來攻城略地的開始。他選擇蘭州的理由在親人們看來有些莽撞，羅紅的哥哥在那里上過大學(xué)，他聽說了這個城市的風(fēng)土人情，決定把這里作為立身的起點(diǎn)。

創(chuàng)業(yè)伊始，這個個頭不高，脾氣和善的年輕人便懂得了避開鋒芒，且一旦決定了便有孤注一擲的狠勁，他一眼就相中了當(dāng)時蘭州最黃金的地段，一年的房租就7萬元，這恰恰等于他在雅安剛賣掉的房子價格，也意味著徹底絕了自己的后路。確定地點(diǎn)之后，羅紅親自趕往南京，以每天3000元的代價，請來了兩位南京一流的專業(yè)餅師，培訓(xùn)自己招聘的學(xué)員，使百姓心中的食品變成了工藝品。但那時，3000元對于25歲的羅紅來說，仍需不小的勇氣。

但是就在開業(yè)前幾天，裝修已經(jīng)接近完成，不幸發(fā)生了，店鋪的承重墻倒塌了，先前的投入化為泡影，羅紅當(dāng)時第一個念頭是樓上的工人是否安全，第二個念頭就是如何還得清這龐大的債務(wù)，幾乎絕望的他給房東打了電話。房東不僅沒有追究責(zé)任，立即找到當(dāng)初的施工隊趕來修復(fù)，還告訴羅紅有任何困難都可以找他。在房東的鼎力支撐下，第一家店鋪如期開業(yè)了。即使是很多年后，羅紅仍然對自己的房東感激不盡，認(rèn)為那個豪爽的西北漢子是自己生命里第一個貴人。羅紅更改了店名，由雅安的“喜利來”變?yōu)椤昂美麃怼薄?/p>

好利真的由此接踵而來。蘭州西餅店開業(yè)當(dāng)天，就出現(xiàn)了爆棚景象，“從來沒有見過生意那么好”，羅紅說，當(dāng)時的店員不得不用很粗的木棒護(hù)著柜臺，防止被顧客擠塌，甚至有心急的顧客早上6點(diǎn)鐘就來拍門，第二家店幾乎是在倉促間開張的，從此一發(fā)不可收。從60多平方米的第一家店到200多平方米的第二家分店，僅用了5個月，而且連本帶利賺到了十幾萬元。但就連羅紅自己也沒有料到，好利來的連鎖店有一天會以蘭州為起點(diǎn)，東進(jìn)南下，發(fā)展到600多家；而當(dāng)初連他在內(nèi)的7個員工，發(fā)展到了7000人規(guī)模；好利來經(jīng)營的觸角從生日蛋糕延伸到月餅生產(chǎn)領(lǐng)域，并且牢牢占據(jù)了烘焙行業(yè)的老大位置。

當(dāng)好利來蛋糕已經(jīng)在大西北站穩(wěn)腳跟的時候，羅紅并沒有沉浸在成功的喜悅中，而是將目光放在了東北市場。東北人以忠孝仁義而著稱，堂前盡孝，當(dāng)然離不開為生日慶祝的蛋糕。市場需求尚未挖掘或被低估的地方，便是商機(jī)存活的地方。

1993年底，羅紅在吉林省吉林市開了好利來在東北的第一家連鎖店。記得當(dāng)時寒風(fēng)凜冽，零下30多度，又臨近年關(guān)，但是羅紅帶領(lǐng)裝修人員仍不辭勞作。當(dāng)時很多在東北的商店都已關(guān)店停業(yè)，只有好利來蛋糕店正在紅紅火火地裝修，很多東北人對此很是不解，但恰恰就在1993年過年的時候，街上所有的店都已關(guān)門，惟獨(dú)好利來蛋糕店開業(yè)，而且門庭若市，異常紅火。

1995年，羅紅把蛋糕經(jīng)營推向品牌樹立，連鎖經(jīng)營，創(chuàng)建了沈陽市好利來蛋糕實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司，在全國各個分支機(jī)構(gòu)開設(shè)連鎖機(jī)構(gòu)。但是，由于沈陽地大、人多好利來的第一家餅屋不能立刻被所有人獲知，開業(yè)一個月，不僅沒有賺到錢，反而連續(xù)一個月都在虧本。但羅紅懂得凡事顧其本，究其源，只要市場有潛力，認(rèn)同感可以慢慢培養(yǎng)。果不其然，一個月后，沈陽市民紛紛跨進(jìn)好利來蛋糕店。在沈陽不僅一炮打響，還建成了好利來的總部，擁有了集團(tuán)總部的樓宇，自己的停車場……

放棄股權(quán)，將蛋糕再做大些

好利來集團(tuán)存在一個巨大的隱患，與總裁羅紅一同創(chuàng)業(yè)的有羅力、羅強(qiáng)、羅俊等高層管理人員，但是集團(tuán)發(fā)展到1995年，資產(chǎn)接近千萬元，卻沒有對股份劃分。因此，眾多創(chuàng)業(yè)的元老想進(jìn)行股份的明晰與劃分。

當(dāng)時羅紅提出，股份不急于劃分，但是要肯定大家的業(yè)績，每個人月薪10萬元，這樣，大家都很滿意。羅紅提出，如果大家需要用錢，可以隨時在公司提取，但是為了公司共同事業(yè)的發(fā)展，如果不需要那么多的錢，可以將這部分錢暫時放在公司，做為公司的流動資金。這樣就不至于影響公司的發(fā)展方向，羅紅還為大家打了欠條，立下字據(jù)。

1999年，總裁羅紅將所有的款項(xiàng)全部支付給大家，實(shí)現(xiàn)了自己的承諾。一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾問過羅紅，1995年好利來集團(tuán)資產(chǎn)還不足千萬元，那時，如果大家不同意，完全將錢支走，好利來所有的資產(chǎn)也就只夠支付大家的工資的。這時，集團(tuán)就會完全毀滅，如何談得上發(fā)展呢？但是羅紅深表自信，“大家的方向是一致的，大家的心是往一處使的，一個企業(yè)的發(fā)展，有了明確的思路之后，就需要一批志同道合的創(chuàng)業(yè)者。如果人心和，志向齊，那么這份事業(yè)必然做到無界！”這樣，既保證了公司的發(fā)展，又穩(wěn)定了公司高層的團(tuán)結(jié)，而且沒有破壞好利來集團(tuán)的原始股份。

到1999年，好利來集團(tuán)發(fā)展到100多家連鎖店，在國內(nèi)烘焙業(yè)已經(jīng)坐到了第一把交椅。就在這時，集團(tuán)內(nèi)部又發(fā)生了一次危機(jī)。僅靠羅紅一個人以及幾位助手的力量，不能駕馭已經(jīng)遍布全國50多座城市的100多家連鎖店。這期間許多相關(guān)的企業(yè)都因?yàn)橹?jié)過長、控制力不足而紛紛垮臺。羅紅也面臨著同樣問題。

這時羅紅毅然決定放權(quán)棄股，將蛋糕做大。羅紅想到，自己為什么對工作這么用心，因?yàn)樽约菏枪蓶|，那么員工為什么會不用心呢？因?yàn)樗麄儾皇枪蓶|，沒有主人翁的意識。如果好利來集團(tuán)要賺到10元的100%，那么，與賺到100元的10%是等同道理；而后者則更容易做到。所以要讓好利來集團(tuán)的元老們都成為股東。因此，羅紅毅然決定，1995年之前與羅紅一起創(chuàng)業(yè)的員工，都是好利來集團(tuán)的股東。這樣，羅紅將半數(shù)以上的股份劃分給了相關(guān)的人員，并且允許大家按照好利來的經(jīng)營模式向更深更廣處發(fā)展，去開拓自己新的分支機(jī)構(gòu)，并將指定的一些分支連鎖店劃分給了大家做為股份。在大家開拓市場的過程中，運(yùn)用好利來統(tǒng)一的管理模式、經(jīng)營理念、品牌、原材料、技術(shù)以及員工培訓(xùn)的模式，每月只需固定的上繳少額的管理費(fèi)即可，其余的收入都?xì)w員工所有。

這次放權(quán)棄股為好利來集團(tuán)內(nèi)部員工帶來了很大的動力，好利來的規(guī)模迅速做大，連鎖店從100多家做到了230多家，而這一舉動又為好利來的利潤收入帶來了翻番的效益。

人所求，即己所需

雖然羅紅深諳傳播的力量，他創(chuàng)立的好利來企業(yè)幾乎是中央電視臺廣告奪標(biāo)的最大贏家之一；而從四川雅安剛起家時，羅紅專門向人學(xué)習(xí)了放氫氣球的技巧，利用放氣球吸引顧客眼球，那是偏僻小城里升起的第一個氫氣球，具有傾城效應(yīng)；在蘭州開店時，資金吃緊的他又僅憑自己的信用，幾乎用半賒欠的方法才勉強(qiáng)在蘭州電視臺打出了好利來的廣告標(biāo)版，效果奇佳。從很早開始，從身無分文開始，羅紅就通過了各種規(guī)模的廣告效應(yīng)不斷開拓商機(jī)，這和他后來的很多關(guān)鍵性決策一樣，沒有現(xiàn)成模版，幾乎完全是一種商人的本能。

比如羅紅制定了一個規(guī)則，凡是顧客購買了好利來蛋糕，如果不小心摔壞了，可以到好利來免費(fèi)重新修補(bǔ)。由于蛋糕的特殊性，說是修補(bǔ)，實(shí)際必須重新制作。羅紅說：“顧客購買蛋糕都是為了慶祝，不小心摔壞了一定很難過，因此，我們修復(fù)的不只是蛋糕，也是在修復(fù)顧客的心。”

商場如戰(zhàn)場，面對競爭不同的企業(yè)有不同的應(yīng)對之道。2001年中秋前夕，各商家的月餅大戰(zhàn)未雨綢繆，好利來同樣也備好了自己的武器——新產(chǎn)品“粟米月餅”。為了追求天然而獨(dú)特的感覺，好利來從美國進(jìn)口了一批優(yōu)質(zhì)玉米作為原料，并特意保留了玉米的顆粒，保持了玉米的天然的清香與口感。然而，產(chǎn)品剛上市，就有幾位天津的顧客因?yàn)椴涣私猱a(chǎn)品的特點(diǎn)而投訴月餅中有玉米皮。信息傳遞到了好利來公司總裁羅紅耳朵里，羅紅當(dāng)即召開緊急會議商量改進(jìn)措施。這時，價值30多萬元的粟米月餅已配送到了全國各連鎖店，大部分管理干部建議印制一批宣傳資料介紹粟米月餅的特點(diǎn)以消除消費(fèi)者的誤會。然而，羅紅最終做出了一個驚人的決定：已生產(chǎn)的30多萬元粟米月餅全部停止銷售，發(fā)放給員工做為福利；立即重新研制粟米餡料，將玉米磨碎成面后制作樣品給消費(fèi)者品嘗，直到消費(fèi)者滿意為止。3天之后，新的粟米月餅上市，并終于得到了消費(fèi)者的認(rèn)可與青睞。

羅紅認(rèn)為，企業(yè)在經(jīng)營過程中，一定要將目光放得長遠(yuǎn)一些。佛學(xué)里所談到的“舍得”二字是一種思想的精髓，同樣可以用到企業(yè)經(jīng)營中。“舍”掉的是一種情感與信譽(yù)的投資，“得”到的是消費(fèi)者的信任與回應(yīng)。因此，“舍”30萬元，卻“得”到了顧客的滿意，同時還可以讓好利來所有的員工深深明白一點(diǎn)，那就是——總裁不是決策者，顧客才是真正的決策者。

如今的羅紅已定居加拿大，經(jīng)常在國外掌控國內(nèi)市場的大局，閑暇時足及大漠、原野，重洋、遠(yuǎn)山，一路走過，留下源自心中的攝影作品。如果說企業(yè)家做事業(yè)是一種享受，那么，滿足愛好則是一種美好的奢華。

財技解剖通往卓越的捷徑

對于某一具體企業(yè)來說，要在行業(yè)中成為真正的領(lǐng)袖，不是很容易的事情。即使到今天，有很多著名的企業(yè)，甚至被稱為中國企業(yè)國際化典型代表的某家電企業(yè)，也有可能在變化的環(huán)境里不知所措，掙扎于泥淖之中。那些最有雄心斗志的企業(yè)，往往成為流星的可能性越大；而很多專心練好內(nèi)功，適當(dāng)?shù)貙W(xué)會推銷自己的企業(yè)，反而活得更長久。

這些具有宏圖大志的企業(yè)，它有這樣前瞻性的經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)想是合理的。但身處急劇變化的中國市場，面對著那么多機(jī)會和資源，又有那么多危機(jī)和挑戰(zhàn)，在復(fù)雜的市場環(huán)境下，如何才能成為卓越企業(yè)呢？

“舍得舍得，不舍不得，大舍大得”這是《金剛經(jīng)》的語言。簡單的一句話的確揭示了很多戰(zhàn)略思想。

一、戰(zhàn)略是決策管理，而決策管理需要在眾多的路徑中找到一條適合自己的路徑，也就是說做選擇。既然是選擇就有機(jī)會成本，在眾多的可選方案中有的人選一種，有的人魚和熊掌兼顧。這就需要有“不舍不得”的大智慧，在充分考慮各路徑的機(jī)會成本后果斷決策。羅紅最初衡量四川雅安與蘭州的優(yōu)劣勢時，就面對舍得與不舍得，已經(jīng)在四川雅安發(fā)展得很好，但市場空間不大；蘭州相對要更有市場，但投入也驚人，如何權(quán)衡成為羅紅發(fā)家至關(guān)重要的一點(diǎn)。

二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，企業(yè)家往往因?yàn)槁殬I(yè)偏好和對固有的戰(zhàn)略資產(chǎn)的深厚投資感情，不愿意進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最終猶如溫水里的青蛙，等企業(yè)要破產(chǎn)時再考慮轉(zhuǎn)型已經(jīng)來不及了。這個時候最需要“舍得”拋棄舊的戰(zhàn)略邏輯，果斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

三、舍得是一種智慧，舍是GIVE，得就是GET。舍得舍得，舍在前，得在后。企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展時候，能否像牛根生一樣“財散人聚”十分重要，特別是當(dāng)前中國大多數(shù)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期轉(zhuǎn)型時，很多老板能否承認(rèn)人力資源已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本而給核心員工股權(quán)或期權(quán)？是否覺得能像比爾·蓋茨一樣敢于將總經(jīng)理的位置讓出來給別人？這就需要舍得的智慧！

佛教不僅僅“說”，而且是努力在實(shí)踐“舍得”。釋迦牟尼及其徒子徒孫不斷的說教而從不主動要求回報，他們是先“舍”，先給予而不是先索取，結(jié)果是全世界大量的佛教徒自覺的“給香火錢”！這就是偉大的組織，這是最好的企業(yè)成功戰(zhàn)略的典范。