文化認同與執行力提高

摘要：文化是提高員工執行力的動力，企業和組織之間的競爭，最根本的是文化競爭。對于一個集體特別是企業集體而言。關鍵要培養出一流執行力的團隊精神，這樣才會立于不敗之地。

關鍵詞：企業文化 執行力

一

管理工作的一個非常重要的課題，是如何將正確的決策演繹成職工的執行能力，通過良好的執行能力，將一級組織的決策從圖紙中走向現實。執行力低下是管理工作的黑洞，再好的策略也只有成功執行后才能顯示出其價值。執行能力不足，將會直接導致在貫徹組織經營理念、實現管理目標上大打折扣，更重要的削弱了管理者和員工的斗志，破壞了工作氛圍，影響了組織和集體的整體利益，長此以往，也就會斷送組織和集體的事業。有資料顯示，在企業中，70％的CEO不是因為糟糕的戰略而是因為糟糕的戰略執行而失敗的，好的策略也可能因為缺乏堅定、準確、有效的執行而失敗，也就是我們經常說的播下的是龍種而收獲的是跳蚤。

孟子說過：家必自毀，而后人毀之；國必自伐，而后人伐之。對于一個集體特別是企業集體而言，關鍵要把人心凝聚起來，培養出一流執行力的團隊精神，這樣才會立于不敗之地，也是持久成功的關鍵。管理就是要有能力去促進人們提高執行能力強化執行效果，執行是一項系統工程，要真正把執行作為一個系統來考慮。在制定戰略時要充分考慮到戰略的可執行性，不重調查研究不考慮執行因素，在執行時必然遇到重重阻力或難以克服的困難。實際上，執行的問題并不應該在戰略制定之后才考慮，相反，應在之前或策略制定過程進行周密的考慮。如果一項戰略是不符合實際情況的，或者執行者無力執行，那么該項戰略就應該被否決掉，所以，要把執行的問題放在決策之前或決策過程之中，從執行的角度出發制定出來的策略，才能得到有效的執行。

二

一個組織或企業要使單位的執行力得到提高，在管理過程中就應有效發揮人的能動作用，讓合適的人去做合適的事。《孫子兵法》說過：“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。”優秀的管理者善于捕捉時機，選擇合適的人，形成對發展有利的形勢。德國西門子公司有一個信條：只有適當的人才能創造出偉大的事業。西門子公司不僅要求自己的技術力量在同業中雄厚，車間主任以上的領導人員都有工程師頭銜，經理級領導層中工程技術人員占40％以上，熟練工人占全體員工中半數以上，而且公司一向喜歡雇傭有成功經驗并符合公司價值觀的人，這說明基業長青的組織和企業，不光要讓創新發展成為執行力提高的動力，更要讓共同文化的人和共同價值觀的塑造成為執行力提高的基因。塑造一流執行力就必須要有團隊的凝聚力和合作精神。這都與文化認同和共用價值觀的鍛造有密切的關系。適合自己的文化存在于該企業組織時時刻刻的運行過程中，而體現其效果的就是組織的執行力。

亨利·福特在《大管理》中說：“生產率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神以及他們個人對公司成就的認同感。”主動執行才是一種最好的管理和被管理，即需要執行者認識到他們是組織或公司的一部分，公司的成功依靠他們，他們的成功也要依靠公司。

在管理過程中，要達到“上下同欲”，要建立組織和企業愿景，使大家相信憧憬這個愿景，這個愿景就是我們通過實施什么方略把組織或企業做成什么樣子，達到什么層次，實現什么目標，讓每位員工看到美好未來，愿意為美好的未來而奉獻，這樣才能達到“同欲”。

組織和企業的優秀理念文化、行為文化、物質文化、制度文化通過整合形成組織和企業文化和價值觀，若這些優秀的文化理念和價值觀被員工自覺接受和內化成自己人生觀世界觀價值觀的一部分，那全部的知識和熱情都將充分調動到執行力之中來。海信集團公司11名平均年齡只有28歲的研發團隊，以擺脫我國彩電工業核心技術依賴國外的被動局面為人生信條，經過4年艱苦攻關，終于開發出中國音視頻領域第一款具有自主知識產權，并產業化成功的視頻處理芯片。比如海爾集團，把海爾“真誠到永遠”具體化，變成員工的生活理念，形成產品開發項目管理制、成活產品技術入股分紅獎勵制等。按照這種制度，研發人員根據有關信息，做新產品開發立項申請，一經立項，可以預借開發經費，開發人員則以技術入股方式在所開發的產品中享有分紅權。正是這樣一種被認同的文化，保證了海爾新產品層出不窮：“削土豆皮洗衣機”、“小小神童洗衣機”、“彩色冰箱”，適應惡劣天氣的“沙漠型空調器”、“耐熱、耐冷”空調器等。這里可以感受到，海爾文化不僅是吸引眼球的口號。它已經滲透到員工的靈魂深處而外化為日常生活和工作的態度和行為，并為海爾公司發展產生了深刻的影響。

三

組織和企業的文化主要指在長期的實踐中形成并為全體成員自覺遵守和奉行的共同價值觀念、經營哲學、精神支柱、道德倫理、規章制度、職業道德、思維方式、審美觀念等。文化要被員工認同并因此提高執行力，使管理效能得以提高。能被認同的文化應是積極向上的文化，應是主動地創造有利于組織和企業發展壯大的文化，通過企業文化建設，為順利實現企業經營管理目標鋪平道路、增加動力，使其產生激勵效應。

要使組織或企業的文化獲得認同，就首先應夯實文化的基礎，使文化成為整個集體的一種愿景，人人向往個個遵循；領導人要躬身實踐，以身作則，并持之以恒。以海南航空為例，海南航空公司特別注意以德治企，強調制度和文化重要性，強調做事首先要做人，要有慈悲之心、積聚公德、以德善身，以誠養心，以義養利。陳峰董事長親自編寫《中國傳統文化導讀》，傳播做人做事的佳話。海航創造的效率、服務、安全的佳績，贏得超常發展，與其良好文化有很大的關系。其次要強化文化灌輸。要使文化在員工頭腦中“生根、開花、結果”，要不斷將優秀的員工認可的文化完整地向員工灌輸，使員工理解認可和執行，使員工思想境界得以升華。再次，促使文化“做功”。要使文化成為實現組織或企業經營管理目標的推動力，因此必須采取有效措施，使已被正確理解的精神財富轉化成動力，是極其重要的步驟。促進組織或企業文化“做功”，主要在于促使企業文化的轉化，這種轉化成為決策的執行力，它包括：第一要將文化內化在員工的內心，化為員工的優秀品質；第二要外化在員工的可見行為和產品、服務或其他有形物體上，使文化無處不在無時不有。第三要將文化變成相應制度和體制，變成員工自發遵守的風俗習慣輿論儀式上，形成積極向上的良好風氣和價值取向。

文化是提高員工執行力的動力，企業和組織之間的競爭，最根本的是文化競爭。優秀的能為員工認可而發揚光大的文化，是員工將策略化為實績，讓組織和企業不斷發展壯大的根源所在。

(作者單位：中國人民大學信息資源管理學院)

責任編輯：王方