臉依舊，多換時裝又何妨？

從“藍工裝”到“紅旗袍”，正是百事可樂任品牌“稀缺價值”下應對市場的營銷變化。

百事可樂和可口可樂之間上演了百年的“紅藍對決”，將在接下來變成“紅紅對決”。9月4日，從1997年就開始使用藍色做為外包裝的百事可樂(中國)投資有限公司宣布，將改變其標志性的“藍色主義”，而換用代表中國的紅色包裝。

這也是百事可樂進入中國內地市場以來最大規模的一場活動，百事可樂將把限量的首個中國消費者肖像罐作為中國隊紀念罐，同時將首次破格性地穿上紅裝。對于此次在中國市場全面“換裝”，百事中國區首席市場官許智偉表示，近幾年中國的影響力越來越大，明年注定是“中國年”，而紅色是中國的代表色，因此百事選擇在中國市場換用紅色的新包裝，以此支持中國。

據了解，這個新包裝將會在今年9月～1 2月在中國推出。這次新包裝除了啟用紅色外，包裝畫面也做了大膽的創新，放棄此前百事眾多巨星的形象，而啟用多位來自“民間”的草根英雄的肖像。“我們在今年5月舉辦了一個‘我要上罐’的活動．到7月活動結束時，就收到了1.3億人次的投票。”蔡德表示，經過眾人的投票，才順利產生了現在百事可樂新包裝上的平民明星，這改變了百事在中國十年來的經營策略。以前，百事可樂的產品外包裝上都是巨星，而現在罐上的面孔是來自消費者自行選出的“平民明星”。

百事可樂“藍”換“紅”無非是企業產品包裝物的一種更新，善于作秀的廠商和一些趕時髦的營銷人及媒體都樂意大作噱頭，免費為百事可樂秀一把，這也無可厚非，誰叫我們生活在“娛樂歲月”。但如果真正去評價百事可樂的“藍”轉“紅”，我認為這不過是百事可樂的一個作秀伎倆而已，欲去彌補百事可樂品牌和可口可樂品牌“稀缺價值”上的差距。

品牌的“稀缺價值”是指本品牌特別具有的，而其它品牌所不具備的“差異價值”。它與品牌的定位點不同，品牌的定位點說白了就是從某一種角度去傳播品牌“稀缺價值”，讓特定目標人群認知。兩樂的產地、配方、規模十分的近似，因為營銷手段及品牌定位的不同，最終兩樂的“品牌稀缺價值”也截然不同，這一點從兩樂的品牌價值可以看出來：美國《商業周刊》和著名的]nterbrnd公司對全球100 家最佳品牌的評選中，2007年可口可樂的品牌價值是655.23億美元，而百事可樂品牌價值是128.88億美元。

可口可樂的品牌“稀缺價值”是“全球的可口可樂”，百事可樂的品牌“稀缺價值”是“年青人的可樂”，盡管消費群體上百事可樂比可口可樂更細分、更集中，這在營銷理論上也是倍受專家推崇的策略。但在現實生活中，尤其是在目前高度商品化的社會，人的消費欲念、人的價值觀都會受到商業社會的巨大誘惑而改變，就如馬克思所說的“一切堅固的東西都煙消云散了”。年青一代并不會因為百事將自己定位進去，就要專注地購買年青一代的百事可樂，中老年人也并非渴望自己年青就要去喝百事可樂。

我認為，從對消費者的誘導來比較兩樂的品牌“稀缺價值”，百事可樂是窄眾，可口可樂是寬眾，寬眾的市場份額勢必比窄眾的市場份額大。從消費人群的基數上，可口可樂已先機獨占。

從認知角度來說，品牌的“稀缺價值”有崇高和平凡、有理性和感性之分。可口可樂的品牌“稀缺價值”——“全球的可口可樂”，它把全球消費者對品牌的價值觀凝集在一起，崇尚的是一種典型的美國精神：勇敢、追求自由、快樂生活，這種獨特的美國精神恰恰點綴出可口可樂的品牌“稀缺價值”從人性層面更受全球消費者認可。

百事可樂的品牌“稀缺價值”建立在年青一代上，建立在時尚明星上。年青人活力十足且消費感性、頗具成長性，從消費的持續時間上著無疑是最佳選擇，但年青人畢竟太感性，思想太活躍甚至容易偏移，對商業社會有太多的疑慮和變更，很難在總體上保持對一個品牌的忠誠。此外，百事可樂沿襲時尚明星為形象代言人的營銷模式存在不足，雖然明星是不少年青人追崇的偶像，但年青人一旦進入中年后就斷缺了追星心理，導致這個消費群體和追星品牌商品的斷裂。另外，當前明星群體的人品人格也是良莠不齊，在傳播資訊十分透明的情況下，社會大眾對明星藝人的人品審美指數日趨降低，這也是明星產品日趨降低的主要原因。

基于上述因素，即便百事可樂營銷上再十分的努力，始終和可口可樂就差那么一點。

而這次百事可樂在中國市場的藍換紅，正是基于在品牌“稀缺價值”下的應對市場的營銷變化。中國是自美國、歐洲之外的全球第三大市場，但中國人文內涵特定的文化審美和歐美不盡相同。

從顏色文化理論溯源，在西方，藍色是作為“至美”而“高貴”的藍；把“紅”只看作“炙熱”、“奔放”·的色彩。但在華夏民族，大中華民族的吉祥主色就是“紅色”。從紅色的吉祥可以聯想到眾多崇高吉慶的事物，比中國人的紅旗、紅五星、紅心、紅燈籠等等，中國大地由今年起至2008年的奧運會，都將會是以紅色作為吉祥元素，神州大地會是“紅色神州”。而在之前這些吉祥的主紅色都是被可口可樂所“獨家壟斷”．因此．百事可樂不能不痛定思痛，脫下“藍工裝”換成“紅旗袍”。

當然，百事可樂“藍”改“紅”從營銷的競爭兵道中也可贊揚。它敢于在可口可樂“紅色”全球戰場用“紅色之劍”攻擊對手，面臨強大的對手敢于“亮劍”，這是一種創新的精神。另外，它選擇在對手最重要的主戰場，用敵之矛攻敵之盾的做法頗得“孫子兵法”的靈氣，勝則可在大中國區割下一大塊肥肉，敗也能在可口可樂的陣營中插上一桿自己的紅旗，給對手一個重擊。