利益捆綁：理想化的出路

日前，創維移動發布消息，稱創維集團已批準其提交的增資方案，計劃在未來兩年通過融資5－10億元來支持手機業務的發展，而較有可能的融資方式是引入手機渠道商作為企業的戰略投資者。

創維移動此舉，較一些競爭對手直接深入市場一線開設品牌專營店，或者直接給予商家以高額的利潤回報或承諾，要顯得明智和理性。從操作手段和效果上來看，也更為有效。但這仍然解決不了國內手機企業在市場競爭中遭遇的阻力和短板。

引進手機渠道商作為企業的戰略投資者，表面上實現了渠道商與企業的利益捆綁，可以增進企業在渠道中的競爭力，實現企業與渠道商的“一榮俱榮”局面。實際上，作為企業卻要面臨兩大難題：第一、你引進渠道商的標準和門檻是多少?條件過高，許多渠道商不會輕易加盟。條件過低，又會讓企業的既得利益白白損失，反而不能起到提升渠道競爭力的初衷。第二、企業目前在行業中的地位和實力怎樣，以及他能給予戰略投資的回報又將如何。這將直接決定操作模式的后期效果。如果企業的行業地位偏低、市場競爭力弱，那么就會缺乏對流通渠道中強勢代理商的吸引力度，就算有高額的回報也會遭遇開局冷清的局面。而前期的承諾和回報對于手機渠道商也只會變為“一紙空文”。

對于創維移動而言，在拋出這項戰略規劃時，不能只從自身角度出發，也不能只從市場便利角度出發，還應該綜合考慮市場執行的效果。特別是對于這種戰略投資行為，作為渠道商自身會有一個全面、綜合的衡量標準。戰略投資無論是短期、還是中長期，都是以穩定、可靠的利潤回報為前提。以目前創維移動在行業的實力，以及其在國內企業在手機市場競爭中的地位，這種操作模式過于理想化和隱性化。有實力的手機渠道商能否加盟，成為考量創維移動此舉成敗的關鍵所在。

筆者甚至擔心，創維拋出此舉之后會引發同行的競相學習和模仿。而一旦被手機市場上的領軍品牌搶先實施，由于手機優質渠道商的資源是非常有限的，那么創維將面臨極大的被動和尷尬。

在這種形勢之下，以創維移動為代表的國內手機企業，當務之急不是尋找到發展突圍之路，而是應該找到自身發展過程中的短板和缺陷，然后再尋找到適合自身的發展道路。

眼下，就整個國產手機企業而言，面臨的問題不是網絡不健全、產品功能沒有特色、售后服務不完善等單一功能性小問題，而是整個企業運作系統的大問題。這一問題的表象就是企業的發展戰略出現了偏差。在企業發展之初，價值導向就轉向了價格戰為主導的市場惡戰，最終使企業忽視了對于內部管理體系的優化、技術研發體系的籌建、產品自主創新功能的研究、市場銷售網絡和渠道的掌控。一旦面臨競爭對手更大幅度的降價，或者更具個性的產品外觀功能的比拼，國內企業就會被對手輕易擊敗。因此，對系統性問題的解決手段和出發點應該是先從企業內部出發，再通過對企業實力的建設和把握，尋找到適合自身的突圍路徑。技術創新是很重要的方面，而產品質量的完善和個性化功能的開發同等重要。

當然，這并不是說國內手機企業因此而突圍無望。實際上，不同企業的背景、發展特點，還是注定了他們會找到一條適合自己的道路。以筆者之見，可以把目前的國內手機企業分為二類：一類是以TCL、創維、康佳、聯想為代表的，集團公司的多元化擴張，他們進入手機市場的初衷是要分一杯羹。他們進軍手機的優勢在于集團在品牌的建設和投入上，每年都會保持著穩定的增長，且這些企業的品牌產品均是與消費者建立直接關聯的。因此，很容易將這些企業在家電、電腦等領域建立的品牌優勢對手機消費者進行輻射。同樣，這類企業的突圍之路還在于借鑒和利用集團主體的優勢，在產品功能、技術創新等方面下苦功夫。

二類則是以波導、金立、CECT為代表的專業型手機企業。他們在企業發展之初就立足于通訊行業，在通訊領域以專業著稱。在進入手機市場后，也是以專業化推進，建立了符合手機消費群體的分銷渠道。與家電、電腦等分銷渠道截然不同，手機渠道也是分足鼎立。在這種背景下，他們更了解渠道、更了解消費者。他們的突圍點則是集中于分銷渠道為代表的終端零售和推廣上。

創維此舉掀開了國內手機企業進行創新和突圍的新路徑，對于整個行業和其它企業而言，都是一次具有戰略意義的嘗試。無論成功與否，都體現了創維在國內手機市場上的努力與探索。