平衡計分卡：戰略執行的有效工具

對于戰略執行來說，首先需要對戰略進行清晰的描述，形成組織—段時期內清晰的發展目標，然后圍繞這些目標確定具體的衡量指標，并通過清晰的流程和制度對戰略執行的過程進行評估和管理。

戰略歷來是商場領導關注的焦點，是引導企業長期發展的綱領，企業管理的核心。然而再優秀的戰略如果不能得到有效執行，一切只是空談。根據《財富》雜志對全球CEO的一項調查，在所有經過精心制定的戰略中，只有不到10％得以有效執行。《哈佛商業評論》做過的調研顯示，所有參與調研的公司平均只達到了戰略預期的63％的財務業績，其中超過三分之一的高管認為這一數字不到50％，也就是說他們遠遠沒有達到預期的戰略目標；更為嚴重的是，有半數的企業高層坦言并不知道問題出現在哪里。

基于市場巨大變化的壓力和傳統的財務績效指標的局限性，羅伯特·卡普蘭教授和大衛·諾頓博士在1992年提煉出平衡計分卡的概念。伴隨15年的不斷研究、提煉和總結，平衡計分卡已經從最初的一種績效管理模式，擴展為一種工具，抓住了成功執行戰略所需要的三個要素(突破性業績=描述戰略+衡量戰略+管理戰略)，幫助企業提升競爭能力、落實策略愿景。1996年引入中國以后，隨著理論界和實業界對平衡計分卡理念理解的不斷深入，越來越多本土企業嘗試借助平衡計分卡對組織的戰略進行梳理和描述，并整合公司的衡量系統與管理系統來實施戰略。

作為一種基于成熟市場的管理工具，平衡計分卡能否在錯綜復雜、瞬息萬變的中國市場同樣高奏凱歌?如何將全球戰略執行的最新理論和工具應用于中國的管理實踐?記者采訪了百略達集團及平衡計分卡協會亞太區執行總裁MahewTice與其中國唯一分支機構博意門公司總裁孫永玲。

平衡長期和短期戰略目標

《銷售與管理》：平衡計分卡作為戰略工具講究的是企業整體的平衡，源自成熟市場。但是在競爭激烈的創新型市場，很多企業就容易選擇突破性方向，更多地強調創新發展和快速飛躍，而非從平衡角度出發，這類企業是否適用?

Matthew Tice：企業總是要平衡長遠的發展和短期的業績，即便在競爭激烈的市場。企業歸根到底都是追求基業常青，突破和創新只是為了能迅速做大做強，實現短期和長期兼顧。如果以系統理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰略是輸入，財務是輸出，由此可以看出平衡計分卡是從企業的戰略開始，也就是從企業的長期目標開始，逐步分解到企業的短期目標。在關注企業長期發展的同時，平衡計分卡也關注了企業近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃很好地結合起來。

平衡計分卡強調的是一個可持續發展，幫助企業了解長期戰略和短期戰略各是什么。如果是要求短時間的收益，平衡計分卡可以用來分解驅動性和結果性不同的戰略目標，適當彌補所有疏漏和危機，降低風險，實現兩者兼顧。但是總體來說，如果企業一直關注短期成敗，那么他們一定是個相對滯后的公司，關注過程性指標才能幫助企業長期發展。好比PSP等高科技游戲產業，朝夕變換，其實他們的戰略規劃早在5年前就有了，當然這些公司是成熟企業。同樣的例子反映在中國，需要企業的長期目標和短期目標相平衡。

《銷售與管理》：典型的平衡計分卡由財務、客戶、流程、學習和成長這幾個角度描繪了戰略和績效管理。但是中國企業相對來說基礎管理比較薄弱，這樣的分類是不是太過細致復雜而導致可操作性不強?執行難度增加?

Matthew Tice：不論公司大小，成熟與否，都需要管理好股東、客戶、雇員、操作流程以及無形資產等等，平衡計分卡就是對應了這些管理對象應運而生的有效工具，即使沒有很好的組織結構，平衡計分卡依舊可以幫助企業建立管理框架和平臺，幫助企業清晰面對四個主要角度，管理好相關內容。當然平衡計分卡非財務指標的財務核算，可能因為本土企業的管理不到位，衡量不完善，造成職能部門在最基礎的核算體系不能完成的問題比跨國企業突出一些。但是，任何企業設立指標和衡量指標都是需要一個過程的，并不是說可以一蹴而就確定一個最好的核算指標，而是像戰略一樣需要不斷更新、不斷優化。隨著企業整體管理成熟度的提升，對于指標的選擇也會日趨成熟，在這個過程中，那些非財務性的指標將慢慢有效衡量和被認同。總之，平衡計分卡開發和更新過程遠遠比結果重要，實施經過是戰略統一的過程，是組織溝通公司管理逐漸優化的過程。

實施平衡計分卡的基本步驟

《銷售與管理》：平衡計分卡針對成功執行戰略所需要的三個要素(突破性業績=描述戰略+衡量戰略+管理戰略)開發出了工具：戰略圖提供了描述戰略的統一框架，計分卡提供了從多個視角衡量戰略的衡量體系，戰略中心型組織提供了全面的管理戰略的方法。具體如何來實施?

Matthew Tice：描述戰略：畫出戰略圖，突出戰略重點。通過調查采集企業各種相關的信息資料，對企業的內外部環境和條件以及現狀進行系統全面的深入分析，從全局上掌握企業真實情況，確定并解釋公司的遠景和戰略，建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四個角度具體的目標。

衡量戰略：戰略圖以最簡練的方式對公司的戰略重點進行了提煉，但是這些戰略重點只是一些定性的方向性的描述，接下來還需要圍繞戰略圖的戰略目標計分卡的其他要素(衡量指標，行動方案以及其他細節)，從而將公司的重要戰略目標，指標和行動方案分解和落實到下屬利潤中心和職能部門，做到縱向一致與橫向協調，真正實現戰略落地，再逐級分解直到個人。

管理戰略：戰略執行體系架構完成以后，還需要對戰略執行體系進行維護和管理。確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。形成完整有效的管理流程，對于戰略執行體系的運行是否有效進行準確的監控和把握，這個過程需要流程，組織／人員，制度，以及IT方面的保障。采用績效結果修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。

《銷售與管理》：從公司，部門，直到個人，各個層面的平衡計分卡的制定如何保證一致性?

Matthew Tice：公司、部門與個人之間不是簡單的疊加關系，而是戰略協同關系，是戰略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，就象鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者之間是一種協同關系。戰略地圖分解也分縱向和橫向兩個方向：縱向方面集團層面有不同的戰略目標，可以量化為單個不同的數據和要求。然后直接分解到各個事業部的戰略圖，比如有些目標是單個部門可以直接完成，就由該部門去執行和承擔，有些目標需要兩到三個不同部門，就分別分解下去，量化責權利關系。另外事業部除了完成集團要求以外，會圍繞集團的戰略有自己的戰略目標規劃，同樣這些目標又量化成具體指標分解到部門層面。依次類推，戰略目標就有效地從集團到個人層面逐層分解。橫向方面部門和部門間也會有戰略支撐，打消部門的壁壘，形成合力。

動態管理過程

《銷售與管理》：戰略規劃通常5到5年，在歐美很多成熟企業發展相對穩定，大都1年制定，也有不少企業對會更短一些，國外報道根據不同情況平衡計分卡可以按月制定。顯然長周期和短周期指標不同，企業發展過程中應該如何選擇?

孫永玲：戰略管理的方法都是如出一轍的：畫出戰略圖，突出戰略重點，做成具體指標和行動方案，逐級分解，做到縱向一致與橫向協調，隨后跟蹤修正不斷完善。只是本土市場特殊，企業戰略相對來說更新速度加快。一般企業戰略規劃都做3到5年，因為要想得長遠，但是戰略規劃同樣每年都會滾動更新一次，更新完以后就開始設置戰略圖，分解也是一年一次。平衡計分卡是一個動態的管理，這是與KPI最大的不同，每個月要跟蹤，每個季度要分析，可能戰略目標不用改進，但是行動方案需要改進，也有可能是市場出現變化，戰略目標也需要改進。雖然看似同樣都是1年做1次，但是實際上是做完以后一直在動態管理和更新。我們經常看到這樣的案例，一個優秀的戰略執行得不好，最后不成功；但是一個中等的戰略執行得很好，最終創造了商業傳奇。因為戰略本身就是一種假設，只有經過實踐不斷地修改和進步，才能慢慢調整成為一個最好的戰略。所以說卓越企業不在于制定出多么優秀的戰略，而在于能根據市場根據企業發展不斷修正和改進，尤其在中國這樣一個變化的市場。

平衡計分卡體系的誤用和成功因素

《銷售與管理》：國外先進的管理方法和工具在中國實踐中經常會因為情況特殊而水土不服。平衡計分卡給許多中國的企業帶來收獲，但是也有許多的企業在實施后沒有達到預期的效果，其中的原因是什么?

孫永玲：平衡計分卡本身實際上是一個覆蓋面廣、層次多，并且和其他工具比如六西格瑪等等都能順利鏈接的工具，所以需要對平衡計分卡的理念有比較深刻的認識。有許多的企業在實施平衡計分卡的過程中，因為各種原因導致平衡計分卡的使用出現了偏差，主要的類型有：一、將平衡計分卡作為單純的績效考核工具引入企業，不從戰略的角度出發考慮問題，平衡計分卡就失去了成功執行的基礎；二、將平衡計分卡作為一個KPI體系來使用，公司雖然有了所謂的平衡計分卡，但是平衡計分卡內部的要素并沒有和公司掛鉤，各個要素之間也沒有驅動關系和相互的因果關系，只是將KPI指標按照平衡計分卡的四個角度進行了重新組織，實際上只是有了平衡計分卡的“形”，而沒有平衡計分卡的“神”。

《銷售與管理》：基于國內企業在實施平衡計分卡過程中出現的這兩個誤區和不同的表現，如何才能保證平衡計分卡有效實施?

孫永玲：平衡計分卡項目的實施有它的先決條件，主要歸納有以下四點：

一、組織高層領導的支持和推動。平衡計分卡是戰略執行的工具，要想成功實施平衡計分卡，最基本的一點是要獲得高層領導的支持。高層領導需要在整個公司范圍內宣傳和倡導平衡計分卡的理念，使得公司的中高級管理人員形成對平衡計分卡的正確認識，從管理的角度而不是從考核的角度來理解平衡計分卡，以便在正式實施時能夠提供支持和配合。

二、確保平衡計分卡的戰略性。組織是出于什么目的引入平衡計分卡，換言之，企業希望平衡計分卡來幫助解決哪些問題，這對于平衡計分卡的成功實施具有重要影響。平衡計分卡最大作用的發揮，在于幫助企業建立戰略執行和組織績效管理的體系，完善戰略管理流程，而不是績效考核。平衡計分卡的輸出信息可以成為績效考核的依據，但本身并不等同于績效考核。

三、形成持續改進的流程。平衡計分卡給企業帶來的是一種戰略執行的變革，組織變革是否有效還取決于組織是否形成了持續改進的流程，通過制度的形式在組織內進行固化。

四、在整個組織內進行良好的溝通，使組織的上下級形成對戰略執行的共同認識。平衡計分卡也是一個戰略溝通的平臺，建立平衡計分卡體系的流程其實也是戰略溝通的過程，組織的高層領導需要利用這個機會和組織的下級管理人民進行溝通和討論，充分聽取下級部門領導的反饋意見并達成一致，從而獲得下級對平衡計分卡體系的認可和支持。