經銷商能否成為廠家的戰略投資者？

看完這個案例，我想按照案例中所流露出來的意圖和設想來看，創維移動的高層應該做了這么一番設想：

宣布引入戰略投資者；經銷商們拿著錢蜂擁而來；創維移動選擇其中的優質經銷商，允許他們投資創維移動；成為創維移動投資者的經銷商們，深感這次機會的來之不易，加上利益又和創維移動捆綁在一起，必然會使足了力氣去賣手機；由于這些優質經銷商的努力，創維移動的市場表現有了顯著的進步，取得了XXX的市場業績……

那么這樣的設想事實上是建立在這么幾個假設之上：

1.創維移動在消費者群體中有著極強的品牌號召力。

2.經銷商手頭有大把的錢。

3.經銷商當前最缺的就是好產品。

4.經銷商對創維移動的認可程度高。

5.創維移動前期曾帶給經銷商巨大的利潤和成功的實例。

6.創維移動吸引經銷商作為戰略投資者的做法，不會有其他企業效仿。

如果以上這幾個假設都成立，那么，創維移動所提出的這個把經銷商作為戰略投資者的設想完全可行，但是，事實上好象這幾點都難以成立，且不說手機行業，幾乎在所有的經銷行業，經銷商及廠商關系，都存在如下幾個特征：

1.廠家是以生產產能為基礎，基礎型投資大，收益點集中在有限的幾個產品點上，且收益兌現期長，所以注重在某個產品群在某個領域的長線發展，這樣才能發揮其產能及長線作戰優勢。而經銷商則是以渠道及終端的運作為基礎，基礎投資小，收益點是分散在若干個產品群上，根據市場變化，及時調整，甚至是終止某些產品的銷售，收益兌現期短，無論是產品經營的長度還是行業經營的長度，都不會設計的很長遠。也就是說，經銷商更擅長的是短線作戰。

2.經銷商當前最缺的不是產品?，F在是個供大于求的市場環境，廠家太多，產品太多，經銷商作為廠家的第一消費者，在產品的選擇上往往越來越被動了，畢竟，太多的廠家拿著太多的新產品在上門主動尋求經銷商的合作。不過，經銷商當前雖然不缺產品，但他們最缺的是技術，經營技術，促銷技術，下游客戶管理的技術，公司品牌提升的技術，競爭技術，內部管理技術，企業化發展的技術。這些技術才是當前大大小小經銷商們最缺的東西。

這兩點幾乎是在絕大多數的商品經銷行業都會表現出來的，不過，創維移動的高層更多的只是從企業自身的角度出發，對經銷商的接受程度，或者經銷商當前的需求和對接點并沒有考慮的太多。

首先，渠道資源掌握是在經銷商手里的，作為生產企業，得想方設法去迎合經銷商，而不是經銷商會迎合廠家。目前，真正能吸引經銷商的，不僅僅是依靠一個好的產品或是著名的品牌，而是完整的贏利模式，并且，經銷商對廠家也正在提出新的需求，以前經銷商是通過廠家的產品和品牌賺錢，現在越來越多的經銷商則需要通過廠家的技術輸出，解決經銷商自己的管理問題，經營問題，發展問題，實現整個公司的整體提升和發展，而創維移動的高層顯然還沒考慮到這一步，對經銷商的經營特性和思維習慣了解的不夠，對廠商合作中，經銷商方面的可變因素和干擾因素沒有充分考慮到，對經銷商公司產權和指揮權的分離性也認識不夠，某種意義來說，創維移動的高層還把經銷商簡單看成一個渠道的組成者，甚至是一個銷售工具。

其次，經銷商對于常規的商品進購都有所謹慎，更何況是投資。從創維移動在前期的市場表現來看，無論是產品設計，技術含量，廣告傳播，營銷手段，并無創新和獨特之處，也沒給經銷商帶來多么豐厚的利潤，缺乏利潤作為基礎，經銷商信任感也就難以建立起來。而且，從風險的角度來說，把錢投資廠家要比拿錢出來直接進貨更加的危險。

最后，在生產領域，一個新的工藝或是辦法一旦被證明有效，既成為經典。而在營銷領域，一個新的營銷策略一旦被證明有效，即成為廢紙，以后不再使用，必須得重新開發新的營銷策略來進行替代。讓經銷商投資廠家的做法也不新鮮(本質上沒有脫離常規的廠商合作模式)，在若干個行業早已在運用了，在手機行業也早已被某些廠家玩過了，重炒這個舊飯，有多大實際意義呢?何況，每個行業都有若干個競爭者，任何一個廠家在實施某個市場策略時，必然得要考慮到同行，也就是競爭對手的跟進與復制，同時想方設法構建更高的門檻，以阻擋競爭對手的進入，經銷商入資廠家的方案，復制起來并不是很困難，后來者為了搶奪經銷商，往往還會提高合資回報率的價碼，把行情抬高，結果是廠家相爭，經銷商得利。