阿里巴巴：輪崗讓員工可持續(xù)發(fā)展

輪崗的執(zhí)行基礎(chǔ)是有利于人才發(fā)展，不是為了換而換，而是為了更好地培養(yǎng)個人能力。

在企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中，崗位輪換已逐漸成為培養(yǎng)、激勵和保留優(yōu)秀員工的一種重要措施，但如果輪換不當(dāng)，就可能弄巧成拙，出現(xiàn)“做一行，扔一行”的現(xiàn)象。那么，企業(yè)如何有效實(shí)施崗位輪換制呢?阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司在這一方面做出了頗有成效的實(shí)踐，而他們推崇的文化和價值觀體系也值得借鑒。輪崗是個人能力創(chuàng)新

從人才的發(fā)展和企業(yè)培訓(xùn)需要來說，輪崗是一個實(shí)用的工具，無法簡單地用利弊多少來評價，實(shí)施成敗的關(guān)鍵取決于執(zhí)行的好壞。輪崗的執(zhí)行基礎(chǔ)是有利于人才發(fā)展，不是為了換而換，而是為了更好地培養(yǎng)個人能力。能力提升不外乎有幾條：一是跟不同人打交道的能力；二是員工在輪崗的過程中可能會接觸到業(yè)務(wù)的不同的層面，企業(yè)以此培養(yǎng)員工從不同的角度看問題的能力；第三，變化的環(huán)境中的應(yīng)變能力。

阿里巴巴人力資源總監(jiān)陸凱薇認(rèn)為，輪崗可以說是提升能力的有效工具，但是也要把握好三個“度”。第一，從個人角度來看的話，要想培養(yǎng)一種能力和經(jīng)驗(yàn)是需要時間積累的，企業(yè)搞輪崗是要實(shí)實(shí)在在的培訓(xùn)人員，不是青蛙式的跳躍和蜻蜒點(diǎn)水式的輪崗。一些家族企業(yè)將自己的家人放到企業(yè)的不同部門去沾沾水，他們主要是想通過這樣的機(jī)會多認(rèn)識一些人，大概了解一些工作的流程和內(nèi)容，進(jìn)而快速地接班。正常的輪崗制度應(yīng)該是培養(yǎng)員工在這個崗位上的能力，所以必須有一個時間的度，讓輪崗的員工有足夠的時間學(xué)習(xí)；第二，輪崗不是把一個員工隨意放到一個陌生的環(huán)境里去。在輪崗過程中，必須要有一個好的輔導(dǎo)者帶領(lǐng)員工學(xué)習(xí)新的東西，并有專門人員觀察和追蹤整個過程；第三，崗位輪換要把握好各個部門輪換人員的比例，并掌握好以下三點(diǎn)：不是人人都可以輪崗。必須要確定哪些人被輪崗；絕對不是做得不好的人被輪崗。阿里巴巴的標(biāo)準(zhǔn)是：輪崗一定是對那些表現(xiàn)還不錯的、對其他崗位有興趣的人，而公司又有這個崗位。有效地輪崗要求個人和公司都要匹配起來。

換個角度，成本就是投資

術(shù)業(yè)有專攻，崗位之間差別很大，輪崗過程中就涉及到不小的人力資源管理成本。“如果企業(yè)把輪崗看成一個對人培養(yǎng)的機(jī)會，那就是一種投資。”陸凱薇說，“所以要確定選出來這個輪崗的人是值得的，他不是個最好的人，但起碼是個對的人，值得公司在他身上去投資。同時，不能把完全不相干的兩個部門的人進(jìn)行輪崗。阿里巴巴曾經(jīng)讓工程技術(shù)部門的人來做人力資源的工作。輪崗幾周后覺得還不錯，因?yàn)樽鳛闃I(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，他對人力資源有很多看法，他來到這個部門后，就可以通過換位思考把在業(yè)務(wù)部門對人力資源的看法提出來，改善人力資源服務(wù)。可是人力資源的人要做工程技術(shù)就不可取，至少現(xiàn)在還沒有成功案例。”

“還有一個國際網(wǎng)站的設(shè)計師，但是他對人力資源部門的員工關(guān)系很感興趣，這就具備了轉(zhuǎn)換的可能。這位設(shè)計師個性活潑，參加了員工俱樂部，他在做國際網(wǎng)站的時候和不同背景的人接觸，包括和許多老外接觸，他的外語很棒，溝通能力很棒，做過很多在線的活動，這些工作對于在做互聯(lián)網(wǎng)工作的企業(yè)員工關(guān)系中，是非常有利的，可以作一些員工關(guān)系的媒介體系，比如說海報、內(nèi)刊和在線的電子刊物。做網(wǎng)頁設(shè)計和內(nèi)網(wǎng)的傳遞。這些能力都可以被充分地利用上，他就可以輪崗做人力資源。一個設(shè)計師具備了一些能力于是可以做人力資源，可見企業(yè)之間是可以轉(zhuǎn)化的，可以被運(yùn)用的。”

讓員工選擇喜歡做的事

管理學(xué)界有一句名言，“如果你讓別人干得好，就得給他一份恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳌薄：饬恳环莨ぷ鲗σ粋€人是否恰當(dāng)，關(guān)鍵看他是否有興趣、有熱情。阿里巴巴在管理實(shí)踐中清楚地認(rèn)識到，如果人能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。

企業(yè)進(jìn)行輪崗制度，滿足員工的要求，是有相應(yīng)的條件的，如需要認(rèn)真考慮企業(yè)的規(guī)模及管理模式，企業(yè)性質(zhì)，人員素質(zhì)以及知識結(jié)構(gòu)等因素。

陸凱薇說：“如果一個企業(yè)培養(yǎng)的復(fù)合型人才較多，輪崗起來就比較方便，因?yàn)檫@時候?qū)I(yè)性構(gòu)不成很大的障礙。但如果企業(yè)中工程師是一個梯隊(duì)，財務(wù)是個梯隊(duì)，管理是個梯隊(duì)，相互之間很少有交流的信息，在輪崗的時候就有些困難。輪崗對企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)也有要求，至少部門之間的各種管理制度有些類似，才可以輪崗。比如，一個部門要求員工平時不許笑，保持嚴(yán)肅，另一個部門要求員工保持笑容和隨意，如果這兩個部門輪崗的話，對員工的挑戰(zhàn)性就很大。此外，企業(yè)還要考慮年齡結(jié)構(gòu)的問題，如果派一個二十幾歲的小女孩到一個周邊都是四十幾歲人的環(huán)境去做主管，可能也會出現(xiàn)一些問題。”

進(jìn)行崗位輪換還要考慮到崗位的特殊性和差別性。例如，技術(shù)型和管理類型的兩種崗位，在采取崗位輪換制時，在哪種崗位上能起到積極的作用?陸凱薇認(rèn)為，這要根據(jù)員工的具體情況而定。例如，這個人雖然說是搞技術(shù)的，但是他在管理上有興趣，他愿意去慢慢摸索，而且，這個人在作技術(shù)的時候帶過新員工，愿意和別人分享自己的經(jīng)驗(yàn)，這就有潛力做管理工作。“我覺得能夠發(fā)揮人的所長，為公司提供更多的價值，這個輪崗是對個人價值的提升就是有幫助的。”陸凱薇說，“另外也不會帶來太多的效益上的損失，這些對于企業(yè)和個人都是成功的輪崗。”

整體意識是關(guān)鍵

崗位輪換制是把雙刃劍，它一方面可以幫助企業(yè)培養(yǎng)全面的人才，還可以避免不必要的崗位空缺，另一方面也可能導(dǎo)致人才的流失。各個部門主管通常對本部門業(yè)績方面非常看重，所以說服他們采取崗位輪換制是有一定的難度的．對于這一點(diǎn)，阿里巴巴人力資源總監(jiān)這樣回答記者：第一，從主管的角度來講，很重要的一點(diǎn)就是我們要鼓勵這樣一種想法，就是所有的管理者都是HR，如果所有的管理者都肩負(fù)著人員發(fā)展的責(zé)任，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己部門的人平時上上課，和輔導(dǎo)都不足以讓有更大的發(fā)展的時候，就應(yīng)該考慮輪崗；第二，從人本身的角度來講，他的員工在他手下做了兩年了，工作做得不錯但一直沒有升遷的機(jī)會，他也會鼓勵他的員工去輪崗；第三就是機(jī)制的保證，有的公司就制定了2年輪崗一次的機(jī)制，每兩年員工就要把自己的位子讓給別人，同時也可以去競聘別人的崗位，這種機(jī)制就逼你員工在兩年之內(nèi)，要考慮未來方面的問題，首先要考慮自己位置由誰接班，就要努力的培養(yǎng)接班人。第二，員工自己也會想要往哪里發(fā)展，要去應(yīng)聘哪些崗位。

另外，過于頻繁的崗位輪換，也會造成企業(yè)內(nèi)部的不穩(wěn)定性，使人不安于現(xiàn)狀，不踏踏實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)，傳統(tǒng)行業(yè)的輪崗可能需要3年到5年的周期，而在在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在同一崗位上至少要做一年到兩年的時間，才會是合理的輪崗。