企業并購后的財務整合

摘要：企業并購不僅僅是一種財務活動，只有在財務整合上取得成功，才是一個成功的并購，否則只是財務上的操縱，這會導致業務和財務的雙重失敗。因此，本文的目的在于通過探討財務整合理論為我國企業成功并購提供實踐指導，從而有益于收購者重視財務整合問題，提高并購的成功率，達到企業并購后財務協同效應及效益最大化目的。

關鍵詞：企業；企業并購；財務整合

一、 企業并購后財務環境的變化

1. 理財觀念的戰略性。隨著現代科技的迅猛發展，企業的經營環境發生了巨大的變化。為了適應這種變化，企業必須有強烈的競爭意識和創新意識，從戰略的高度進行財務決策。即不能受區域的限制，應將并購后的企業看做是一個統一的整體，并將各種區域性或局部性的經營與理財活動作為其整體行動的有機組成部分，進行統一謀劃。企業為了實現其長期戰略規劃發展，還需要對集團未來較長一段時期內公司的生存、發展進行全盤考慮，有時需要為企業整體的長遠利益，可能要犧牲短期利益。

2. 理財技巧的復雜性和應變性。并購后企業多層次的代理關系的特點又決定了其信息的不完全和不對稱性，這就要求企業并購后要適應信息化的要求，建立反應迅捷的理財機制，高度重視風險管理，不斷進行創新，適時調整經營策略。

3. 突出財務控制。集團公司，是現代企業制度的最高形式。它通過投資、并購等方式建設了一個由母公司、子公司、孫公司等構成的多層次王國，同時也形成了多層次的委托代理關系。一方面，集團公司整體作為一個經濟實體，其母公司的管理當局是公司董事會的代理人；另一方面，母公司作為出資者，對各個子公司進行投資，與子公司之間又形成一級委托代理關系。因此，集團公司董事會、管理當局、子公司、孫公司之間形成了多層次的委托代理關系。而企業并購后規模大甚至是在不同的區域，被并購方很難服從統一的財務目標。被并購企業的經理在進行使其公司價值最大化的決策時，不一定符合整個公司集團的整體利益最大化目標。因此，并購后企業為了實現整體利益最大化，為了防止被并購方的經營者背離并購方的戰略經營目標，并購方必須從集團整體利益出發，根據企業的組織結構和產業特點，通過一系列的制度安排，對被并購企業的財務行為施加必要的影響，將集權和分權有機結合起來，形成較為合理的財務控制體系。多層次的委托代理關系，使財務控制成為并購后財務管理成功與否的關鍵。

二、 企業并購后財務整合的內容

1. 財務管理目標導向整合。據有關統計，一半以上的企業將利潤最大化作為財務管理目標，而不是企業價值最大化。因此，考慮到企業行業情況，在對并購雙方的財務管理目標整合時，可以靈活確定財務管理目標。過松或過緊都不利于并購后企業的財務活動的正常進行，更不利于戰略規劃和發展。但經過整合后，集團各個企業的財務管理目標應是明確的、清晰的。

2. 財務管理制度的整合。財務管理制度的整合應以并購后整個集團的利益和戰略規劃為出發點來選擇或制定財務政策。其整合的內容包括投資制度、融資制度、分配制度、信用管理制度、財務風險管理制度、內部控制制度及成本費用制度等方面的整合。比如風險管理制度的整合應首先分析并購開始至并購結束存在的內部風險和外部風險及影響這些風險因素的原因，然后以整體利益為基點，制定相應的風險管理政策。

3. 會計核算體系的整合。為并購后獲取真實、準確的會計信息，必須統一整體企業會計核算體系、賬簿設置、會計政策的選擇，會計核算方法等以便橫向比較。同時，新會計準則的頒布，突出了會計信息的決策相關性。會計信息決策功能促使煤炭企業應重視管理會計的功能，建立以管理會計為基礎，會計準則為指導的會計核算體系。

4. 財務結構的整合。財務結構的整合是指存量資產和負債整合。存量資產整合就是要求企業剝離無效資產，外包或轉讓低效資產和經營風險大又無技術實力的資產。集中力量經營有效資產，以提高企業的核心競爭力。負債整合包括財務報表的合并、資本結構優化兩方面。要求企業合理設置資本結構，調整債務的期限，對債務實現合理轉換，從而提高企業的營運能力和競爭力。

5. 業績評估體系的整合。業績評估體系的整合是指并購后對企業業績評價體系的重新優化和組合。企業并購后的整體企業會與原來的并購雙方的很多方面存在不同，因此，無論用并購雙方哪一方的業績評估考核體系，都難以真正衡量并購后的整體企業。所以必須建立一套適合整體企業的業績評價體系，以評價并購后的整體業績，進而制定有效的激勵政策。

三、 企業并購后財務整合的注意事項

1. 整合后的財務控制。整合后的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎，沒有財務控制的整合是難以成功的。整合后的財務控制應有以下幾方面：(1)并購企業責任中心的控制。并購后并購方應實行全面預算管理，突出財務預算的中心地位，將涉及企業各種活動的有關環節等以量化的形式納入預算管理體系。（2）成本控制。結合企業的特點，采用新的成本控制方法，如作業成本控制，即在全面預算管理的基礎上，把責任中心的責任成本與作業中心的作業成本對應起來，通過比較得出兩者之間差異結果，并進行差異考核和業績評價，以達到對成本實行全面、全過程的控制。（3）現金流轉控制。重新設置現金收支賬戶，分析現金流轉渠道特點，結合內部控制制度，通過建立的數據平臺，對現金流轉實行動態監控，及時了解現金流轉狀況。（4）風險防范和控制。在全面預算管理的基礎上，以現金流為紐帶、信息流為依據，對財務活動與經營活動實行全過程的動態監控，以全面防范和控制財務風險及經營風險。同時，引入財務預警管理理念，建立財務預警風險管理系統，甄別財務風險的大小，防止企業陷入財務危機。

2. 整合不是單一的財務整合。雖然財務整合在企業并購后的整合中占有舉足輕重的作用，財務整合的成功會促使并購整合的成功，但不是要求忽視和否定其他整合的效果。并購后的整合是一個全面的整合，它還包括文化整合、人力資源整合、管理整合、戰略整合等。因此，財務整合要與其他整合統一協調，相互滲透、相互支持，這樣，才能提高管理質量，使并購企業成功整合。

總之，并購后的財務整合是企業并購成功的關鍵，是企業擴大運營規模的重要保證，能使企業達到并購目的。但是，它需要全過程、全面地整合相配合，才能產生并購收益，達到并購目的。

參考文獻：

[1] 劉琳. 企業并購后財務整合問題研究. 沈陽工業大學碩士論文. 2004.

[2] 吳志軍. 企業并購中的管理整合研究. 江西財經大學博士論文. 2002.