發(fā)揮激勵效應(yīng) 調(diào)動教師積極性

摘 要：如何調(diào)動教師的工作積極性，這是教學(xué)管理的關(guān)鍵所在。本文從以下六個方面探討了運用激勵效應(yīng)調(diào)動教師工作積極性的問題。

關(guān)鍵詞：教師 激勵方式 教學(xué)管理 積極性

學(xué)校工作千頭萬緒，而教學(xué)居于學(xué)校工作的中心地位。教學(xué)是貫徹教育方針、培養(yǎng)人才的主要途徑，而教學(xué)工作是由教師來承擔(dān)完成的，教師是學(xué)校工作的主力軍。因此，教學(xué)質(zhì)量的高低和培養(yǎng)目標(biāo)的實現(xiàn)的關(guān)鍵在于教師。

教學(xué)管理者要充分發(fā)揮激勵效應(yīng)，有效調(diào)動教師的積極性。所謂激勵效應(yīng)，就是從人的需求出發(fā)，根據(jù)人的行為規(guī)律，采取一系列行之有效的措施，不斷激發(fā)人蓬勃向上的積極性，鼓勵和促進(jìn)人在工作中朝著更高的境界邁進(jìn)，起到強化動機與行為的杠桿作用。運用激勵效應(yīng)來調(diào)動教師的工作積極性，我們可以從以下幾方面著手。

1.目標(biāo)激勵

人的奮斗是為了希望。目標(biāo)是行動的指南。教學(xué)管理者要為教師制定奮斗目標(biāo)，使他們努力有方向，前進(jìn)有動力，苦干有奔頭。激勵教師有銳意進(jìn)取的雄心壯志和颶風(fēng)般的工作氣勢，認(rèn)清目標(biāo)，在這樣的激勵下期待教師們能有所作為。

使用目標(biāo)激勵教師應(yīng)注意以下幾點：

（1）鼓舞性。制定的目標(biāo)要對教師具有感召力和吸引力，能夠鼓舞教師信心倍增地去工作。

（2）可行性。目標(biāo)要對教師具有鼓舞性，并非是脫離學(xué)校實際而設(shè)計的“桃花源”。它必須植根于學(xué)校現(xiàn)實這塊土壤上，也就是說，提出的目標(biāo)必須注意可行性。

（3）階段性。目標(biāo)應(yīng)有總體目標(biāo)與階段目標(biāo)。總體目標(biāo)要依靠階段目標(biāo)的推進(jìn)而實現(xiàn)。所以，給教師提出學(xué)校今后幾年的總體目標(biāo)時，還應(yīng)提出分階段目標(biāo)，使教師領(lǐng)略到實現(xiàn)目標(biāo)的欣喜之情，更加有信心地投入到新的奮斗目標(biāo)之中去。

2.情感激勵

教學(xué)管理者要虛懷若谷，平易近人，經(jīng)常深入到教師中去與他們打成一片，交心談心；要關(guān)心教師，切實幫助他們解決工作和生活上的實際困難，解決其工作上的后顧之憂；要胸懷寬廣，豁達(dá)大度，尊重教師，愛惜人才，使教師從領(lǐng)導(dǎo)的尊重中感受到自我的價值，從而更加發(fā)憤圖強；要知人善任，禮賢下士，相信教師，用人不疑，大膽使用每一位教師，特別是對某些有缺點的教師，量其才，用其能，揚其長，避其短，使全體教師都覺得在領(lǐng)導(dǎo)的信任下工作起來再累也甘心，從而起到“士為知已者死”的積極效應(yīng)。通過管理者的細(xì)致工作和人文關(guān)懷，使教師與學(xué)校緊密的聯(lián)結(jié)在一起，同呼吸、共命運。

3.獎勵激勵

弘揚正氣、表彰先進(jìn)是一種常用的管理手段。任何一名管理者都會在工作中對自己的下屬進(jìn)行獎賞。可以說，這不會有例外。然而，是不是運用了獎賞就能起到獎賞的作用，這是值得我們探討的問題。

首先，應(yīng)建立一套獎勵機制。根據(jù)教師的工作特點，我們除表彰優(yōu)秀教師外，還可以分別設(shè)立優(yōu)質(zhì)教學(xué)獎、優(yōu)秀論文獎、科研成果獎、教學(xué)競賽獎等單項獎勵。

其次，表揚要注意分寸，我們在大張旗鼓地宣傳好人好事的時候，一定不能隨心所欲，任意拔高、溢美之詞信口而出。這樣對受表揚者和其他教師都沒有好處，只會帶來負(fù)面效應(yīng)。因此，贊揚要恰如其分、實事求是。

再次，多注意在非正式場合的贊賞。贊賞某一位教師，不一定都要在會議上說。我們可以利用與別人談?wù)摴ぷ骰蛘唛e聊的時候，如果涉及哪一位教師，他有某方面的優(yōu)點或特長，我們就可適時進(jìn)行贊許，盡管這不是在會議上進(jìn)行表揚，但教師會同樣感到無比欣慰。因為當(dāng)他從別人那里知道領(lǐng)導(dǎo)對自己進(jìn)行贊許時，他或許會覺得這更能反映領(lǐng)導(dǎo)對自己的看法。

4.表率激勵

要激勵教師的工作熱情，就需要管理者帶領(lǐng)教師隊伍勵精圖治，并身先士卒，時時處處起模范帶頭作用，要別人做到的，自己先帶頭做到，決不能指手劃腳，發(fā)號施令，切切實實用自己的實際工作行動來塑造出“富于尋常之中，而立于天地之間”之形象。讓教師從領(lǐng)導(dǎo)身上得到教育，從領(lǐng)導(dǎo)身上看到力量，從領(lǐng)導(dǎo)身上受到鼓舞。領(lǐng)導(dǎo)的表率作用特別要從以下幾個方面做起：

第一，要甘愿奉獻(xiàn)。作為教學(xué)管理者一定要加強馬列主義學(xué)習(xí)，提高自己的政治理論素養(yǎng)，堅定革命信念，增強革命事業(yè)心和責(zé)任心，具有全心全意為人民服務(wù)的思想，做到為官一任，造福學(xué)校。

第二，要勇于吃苦。各級管理者要有不怕苦不怕累精神，與教師們一道，臥薪嘗膽，吃苦耐勞，披荊斬棘，勇往直前。唯如此，管理中才會說話有人聽，做事有人跟；權(quán)利不用而顯，威信不樹而立。

第三，要精通業(yè)務(wù)。各級教學(xué)管理者要做到博學(xué)多才，精通教學(xué)，有較高的教學(xué)水平，能聽課評課，與教師一道探討教法，并能在教學(xué)研究方面有一定的水平。在“內(nèi)行”的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者面前，教師對教學(xué)工作會更加精益求精。

5.職稱激勵

職稱評定是一位教師的教學(xué)態(tài)度、教學(xué)能力、教學(xué)水平、科研能力的綜合體現(xiàn)，又是與工資待遇直接掛鉤的，是影響著教師的切身利益的一個因素。運用職稱激勵教師，應(yīng)著重抓好以下幾方面：

其一，抓考評，求實效，力爭公正合理。盡管有關(guān)部門對職稱評定有規(guī)定，但作為學(xué)校來說，還應(yīng)該結(jié)合學(xué)校的實際情況，進(jìn)一步制定職稱評定實施細(xì)則，并通過教師反復(fù)醞釀討論得到認(rèn)可，以便深入人心。實施細(xì)則應(yīng)充分體現(xiàn)透明度，考核項目盡可能采取量化評定，要簡明扼要，便于操作。嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真抓好教師平時教學(xué)工作業(yè)績的考評與記載。

其二，重能力，看業(yè)績，打破論資排輩。就目前職稱情況看，往往偏重這樣兩點：一是學(xué)歷是否達(dá)標(biāo)；二是年限是否達(dá)到。我們說學(xué)歷、年限固然是一個方面，但更重要的是，我們應(yīng)當(dāng)以能力與業(yè)績論“英雄”。講文憑而不惟文憑，講年限而不惟年限，對那些確實是有真才實學(xué)的教師，我們?yōu)槭裁匆獙ζ湟蛭膽{不夠而不能晉升高一級職稱？對那些做出了突出成績的教師，我們?yōu)槭裁匆阅晗尬催_(dá)到而讓其“坐以待斃”？顯然，這只會扼殺教師工作的創(chuàng)造性，不利于人才特別是青年教師的脫穎而出。因此，我們要解放思想，打破陳規(guī)陋習(xí)，敢于不拘一格，大膽選聘人才。

另外，還有一點需要引起我們注意的是，那就是職稱評定之后怎樣促使教師繼續(xù)努力，不安于現(xiàn)狀，不高枕無憂。現(xiàn)在有些教師一旦獲得高級職稱以后，就存在著一種“船到碼頭車到站”的消極情緒，覺得無須再努力了。對此，我們還應(yīng)采取措施，激勵這些教師在教學(xué)與科研中再立新功。

6.校風(fēng)激勵

所謂校風(fēng)，是指一所學(xué)校共同具有的穩(wěn)固的作風(fēng)。它不是存在于少數(shù)人身上，也不是出現(xiàn)于一個短暫的時間中，而是經(jīng)過長期努力，逐漸形成的群體行為作風(fēng)。良好的校風(fēng)，能構(gòu)成一種優(yōu)化育人的環(huán)境，使每一個成員在無形中受到熏陶。作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，就是要不遺余力地建設(shè)好校風(fēng)，通過良好的校風(fēng)來規(guī)范教師的行為，激勵教師嚴(yán)謹(jǐn)治教，教書育人，讓他們感到有緊迫感，不可懈怠，必須把工作搞好。

激勵的方法很多，在此結(jié)合學(xué)校教育教學(xué)管理的實際，為激發(fā)教師的積極性，僅從六個方面的正激勵措施進(jìn)行了初步探討。而發(fā)揮激勵效應(yīng)，既講求方法措施，又更是一門藝術(shù)，需要在教學(xué)管理實踐中不斷探索提高。而且在對教師管理的實踐中，也不妨適當(dāng)結(jié)合負(fù)激勵措施，以增強激勵的有效性。

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