創(chuàng)新的時(shí)代，怪杰的時(shí)代

多年來(lái)研究企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式創(chuàng)新，使我完全認(rèn)同彼得·德魯克的名言“當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，乃是商業(yè)模式之爭(zhēng)”。要想以模式取勝，必須進(jìn)行模式創(chuàng)新；而擅長(zhǎng)模式創(chuàng)新的，可稱怪杰。何謂“怪杰”？圣者有心曰“怪”，出類拔萃為“杰”，怪杰即那些不為現(xiàn)實(shí)所囿，有心探索新思維，并勇于挑戰(zhàn)陳規(guī)，實(shí)踐新方法的領(lǐng)導(dǎo)者。

威廉·泰勒（William C. Taylor）和波利·拉巴爾（Polly G. Labarre）合著的《商業(yè)怪杰》（Mavericks at Works）講述的就是這樣一群人，以及他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)。其中有我們所熟悉的美國(guó)西南航空公司、星巴克以及太陽(yáng)馬戲團(tuán)；更多的則是國(guó)人未必熟悉的企業(yè)，比如HBO有線頻道、Craigslist網(wǎng)站、Goldcorp金礦、美國(guó)商業(yè)銀行以及Netflix碟片租賃。

上面提到的后五家企業(yè)，我在美國(guó)時(shí)曾用過(guò)其中的四家（除了金礦），所以有些經(jīng)歷可供印證。除了理解這些企業(yè)的邏輯和理念，同樣重要的，是挖掘它們?cè)谥袊?guó)本土的借鑒意義。

與近年流行的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一樣，《商業(yè)怪杰》也是強(qiáng)調(diào)以創(chuàng)新的模式，來(lái)規(guī)避同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。我們很多的企業(yè)深陷模仿、批量、低價(jià)的戰(zhàn)略，誤以為這是在發(fā)揚(yáng)中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)—低廉的勞動(dòng)力成本。但是，依托自然資源（包括人力）的發(fā)展模式，資源可再生性越差，越難以持久下去。位于同一海島上的兩個(gè)國(guó)家，海地和多米尼加，前者每年主要出口3億美元木材，而后者則是3億美元水果，哪種模式能更持久，不言而喻。我們的制造企業(yè)，很大程度上，是在以中低級(jí)加工轉(zhuǎn)賣中國(guó)的自然資源（能源、礦產(chǎn)、農(nóng)作物、人力等）。發(fā)改委主任馬凱就曾表示，中國(guó)的溫室氣體排放量，其實(shí)包含了大量為出口而產(chǎn)生的排放，賬不能都算到中國(guó)頭上。這實(shí)在是反映了我們現(xiàn)有模式的無(wú)奈。

更無(wú)奈的是，這些資源可再生性不強(qiáng)，而且?guī)缀鯖](méi)有差異化的可能，這使得我們的企業(yè)熱衷于同質(zhì)化的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。最可悲的是，當(dāng)這種模式成了一種思維定式，原本有條件進(jìn)行差異化的企業(yè)，亦無(wú)意去擺脫低價(jià)策略。一個(gè)典型的例子是格蘭仕，當(dāng)年以規(guī)模戰(zhàn)、超低價(jià)力壓群雄，逼迫眾多微波爐企業(yè)破產(chǎn)或退出，并以貼牌的方式占據(jù)世界微波爐市場(chǎng)50%以上的份額，一直被看做中國(guó)企業(yè)成功的典范。

但是，在基本掃清了國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，格蘭仕并沒(méi)有如一般壟斷巨頭那樣大幅提高價(jià)格，相反繼續(xù)把價(jià)格壓得很低，目的是不給潛在進(jìn)入者機(jī)會(huì)。這一招固然老辣，但同時(shí)剝奪了自己進(jìn)一步發(fā)展的權(quán)利—在一個(gè)永遠(yuǎn)只有微利的行業(yè)，企業(yè)是無(wú)暇進(jìn)行技術(shù)突破、升級(jí)換代，從而實(shí)現(xiàn)差異化的。年復(fù)一年，格蘭仕在國(guó)際上無(wú)法突破貼牌的命運(yùn)（這讓人聯(lián)想到那些安于貼牌的臺(tái)灣企業(yè)），在國(guó)內(nèi)也最終無(wú)法抵御美的等企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)切入，無(wú)奈只能孤注一擲，去賭自己并不熟悉的空調(diào)行業(yè)，令人扼腕。可見(jiàn)，同質(zhì)化的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，難以維持企業(yè)的健康發(fā)展，不應(yīng)是中國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。

泰勒和拉巴爾提供了不少避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的方法和實(shí)例。他們提到一家叫做Craigslist的網(wǎng)站，專事在線信息發(fā)布，目前遍布全美50個(gè)州和34個(gè)國(guó)家。它做的生意很簡(jiǎn)單，就是將原先在報(bào)紙上發(fā)布的各類信息（如賣車、租房、找保姆、賣舊貨），按地區(qū)分門(mén)別類，不收任何費(fèi)用，任由網(wǎng)民發(fā)布在該網(wǎng)站上，從而引來(lái)巨大的流量。

在我去年回國(guó)前，用了不到兩周時(shí)間，通過(guò)Craigslist把我所有的家具，以不錯(cuò)的價(jià)格賣給了十幾個(gè)不同的買家。信息發(fā)布效率之高，令人吃驚。而它的收入，則來(lái)自于在網(wǎng)站上發(fā)布信息的公司（如大型公寓）。這種對(duì)普通用戶“免費(fèi)”的模式，與國(guó)內(nèi)的淘寶和盛大有異曲同工之妙：淘寶靠“免費(fèi)”打敗了易趣，但對(duì)網(wǎng)上商店則收費(fèi)；盛大和征途等網(wǎng)游公司，看似提供免費(fèi)游戲，其實(shí)主要靠賣游戲里的“裝備”賺錢(qián)。這是對(duì)盈利模式的巧妙革新。

他們另外提到一家叫做Goldcorp的公司，它在加拿大安大略省開(kāi)采金礦。在其擁有的5萬(wàn)5千英畝土地上，為確定具體蘊(yùn)藏量和開(kāi)采計(jì)劃，這家公司邀請(qǐng)專家，并花費(fèi)了上千萬(wàn)美元，仍不得要領(lǐng)。最后其總裁受到開(kāi)放式程序Linux系統(tǒng)的啟發(fā)，決定將所有勘探數(shù)據(jù)在網(wǎng)上公開(kāi)，邀請(qǐng)全球的科學(xué)家參加一場(chǎng)金礦開(kāi)采計(jì)劃的競(jìng)賽，并許以50萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果有140位選手，利用這個(gè)開(kāi)放式平臺(tái)，遞交了計(jì)劃書(shū)，而前幾名的開(kāi)采計(jì)劃，最終幫助Goldcorp公司開(kāi)采出自己都始料未及的大量黃金。

這個(gè)故事給我們至少兩點(diǎn)啟發(fā)。第一，自主研發(fā)不是萬(wàn)能的。寶潔公司在做任何研發(fā)之前，首先大力搜索現(xiàn)成的答案—“在世界上某個(gè)角落，是否已經(jīng)有誰(shuí)解決了這個(gè)問(wèn)題”。如果說(shuō)重復(fù)建設(shè)是巨大的浪費(fèi)，那么重復(fù)研發(fā)也一樣。當(dāng)我們推行“自主研發(fā)”的基本國(guó)策，化大力氣進(jìn)行較低水平的研發(fā)時(shí)，是否也應(yīng)該這樣捫心自問(wèn)？

中國(guó)的汽車業(yè)，當(dāng)實(shí)行多年的“市場(chǎng)換技術(shù)”之路終于被發(fā)現(xiàn)走不通時(shí)，有人拍案而起，以自主研發(fā)，謀求中國(guó)汽車的獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)，他們是值得尊敬的奇瑞和吉利。但不可否認(rèn)，這是條險(xiǎn)路，還有沒(méi)有其他選擇呢？當(dāng)年，華晨曾嘗試從不同對(duì)象處引進(jìn)技術(shù)，拼湊自己的整車；近年，上汽購(gòu)買了英國(guó)羅孚的技術(shù)，開(kāi)始生產(chǎn)自有品牌榮威。也許是殊途同歸，套用柳傳志的話，這是攀登珠峰走南坡和北坡的區(qū)別，風(fēng)險(xiǎn)不可同日而語(yǔ)。這一點(diǎn)上，韓國(guó)三星做了示范—總是花大價(jià)錢(qián)購(gòu)買最新技術(shù)，以縮短自主研發(fā)的路徑和時(shí)間。

第二，Goldcorp模式之所以成功，是因?yàn)樗拈_(kāi)放式平臺(tái)，讓每個(gè)參與者都獲益。比如最終名列第一的澳洲科學(xué)家，主要是借此向世界推廣自己的虛擬3D模型技術(shù)。這使我想到Netflix公司，該公司通過(guò)郵寄DVD的方式，顛覆了傳統(tǒng)的碟片租賃公司，如Blockbuster。Netflix的制勝法寶除了“方便”，就是“信息”。所有操作都在網(wǎng)上進(jìn)行，選中的碟片會(huì)在兩天內(nèi)寄到家，看完將碟片放入所附的“郵資已付”的信封，扔進(jìn)郵筒寄回即可。網(wǎng)站會(huì)請(qǐng)你選出以前看過(guò)的片子，并給評(píng)分，然后電腦根據(jù)這些評(píng)分估算出你的偏好，并相應(yīng)推薦你可能喜歡的片子。顯然，大家都樂(lè)于提供評(píng)分，因?yàn)檫@將提高網(wǎng)站推薦給你片子的準(zhǔn)確率，這就是前面講的“讓每個(gè)參與者都獲益”的道理。另外，正因?yàn)槊總€(gè)片子都有廣泛的評(píng)分，反過(guò)來(lái)為顧客在租賃前提供了很好的參考，可謂一箭雙雕，使看碟片的“滿意度”大增，我本人就是這樣用Netflix看了上百部片子。這種“我為人人，人人為我”的理念，也是當(dāng)今web2.0社區(qū)型網(wǎng)站的一個(gè)基本要素。

而書(shū)中提到的美國(guó)商業(yè)銀行，帶給我的是親切的回憶。它不但每周七天營(yíng)業(yè)，而且是惟一免費(fèi)提供分幣自動(dòng)回收的銀行。只要到該銀行內(nèi)的“分幣走廊”，將自己的大把硬幣倒入機(jī)器內(nèi)，一會(huì)兒就能打印出總額，拿著憑條取紙幣就可以了。此種業(yè)務(wù)不給銀行帶來(lái)一分錢(qián)收入，但是，聚集了人氣，提升了形象，體現(xiàn)了“以人為本”的精神。

反觀國(guó)內(nèi)的一些銀行，排隊(duì)等候時(shí)間之長(zhǎng)，簡(jiǎn)直“令人發(fā)指”，而且常常是五個(gè)窗口只開(kāi)兩個(gè)，似乎人手永遠(yuǎn)不夠，那為什么不能多招些人呢？問(wèn)了一位銀行高管。他告訴我說(shuō)，各支行的考核多以員工“人均效益”為標(biāo)準(zhǔn)，這樣，人手越少，人均效益越高，獎(jiǎng)金也越多，于是支行常常“謝絕”招人。原來(lái)如此！這固然是考核獎(jiǎng)懲的問(wèn)題，但也說(shuō)明，國(guó)內(nèi)的一些銀行，從上到下，并不把服務(wù)顧客放在第一位，這體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)的方方面面。比如，招商銀行先進(jìn)而安全的網(wǎng)上銀行，減少了顧客去柜臺(tái)的需要，但其他銀行卻少有愿意投巨資改良網(wǎng)上銀行的。

一家叫Anthropologie的服裝店，和美國(guó)商業(yè)銀行一樣，靠“顧客至上”實(shí)現(xiàn)了差異化競(jìng)爭(zhēng)。店里有一位銷售明星，每三個(gè)小時(shí)就可以賣掉六七千美元的衣服。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，此人銷售主要靠巧舌如簧說(shuō)動(dòng)顧客購(gòu)買很多并不一定合適的衣服，她立即被解雇了。該店真正做到把“與客戶建立長(zhǎng)期關(guān)系”作為信條，絕不以短期利益犧牲這種關(guān)系。有人會(huì)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的商業(yè)環(huán)境，短期利益至高無(wú)上，這種模式并不適用。君不見(jiàn)，我們的民族其實(shí)是最看重長(zhǎng)期關(guān)系的民族之一，商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的亂象，疾風(fēng)知?jiǎng)挪荩癸@出有“誠(chéng)信”企業(yè)的難能可貴。前幾年，萬(wàn)科曾提出利潤(rùn)高于25%的樓盤(pán)一律不做，以利于企業(yè)長(zhǎng)期良性發(fā)展。此言一出，業(yè)界嘩然，也有質(zhì)疑炒作的，但消費(fèi)者普遍歡迎，這正說(shuō)明了大家對(duì)追求長(zhǎng)期效益的“百年老店”的期待。

在這個(gè)創(chuàng)新的時(shí)代，商業(yè)怪杰們大展身手，造就他們的，除了開(kāi)放的心胸，靈活的頭腦，還有堅(jiān)強(qiáng)的商業(yè)道德。