變革：領導與管理的根本差異

關于領導與管理兩者間存在的差別與聯系，現代管理學界已有諸多的論述與分析，很少再有人會對這樣兩個接近的概念無法區分，甚至只要是對管理理論略知一二的人，也可以大致說出二者的差別。至于兩個概念的學界探討，就更是多不勝數，讓人應接不暇。

一種觀點認為，領導和管理兩個概念之間并沒有明顯差別，兩個概念可以替換使用。這樣的觀點隨著管理理論的發展，已經逐漸淡出人們的視線。另一種觀點認為，領導是引領方向的活動，是比管理更大的范疇，而管理是其中的特定內容。與此觀點相反的是孔茨和韋里克等人的觀點，他們認為管理才是更大的范疇，而領導是其中的一個重要組成部分，是管理的一項重要職能或功能。迄今，孔茨等人的觀點在學界的支持者最多，仍具有很大的影響力。但是，科特的觀點，比孔茨又進了一步，他不是局限于領導和管理誰包容誰的爭論，而是著眼于二者的差別。在一定意義上，可以說科特完成了對于領導與管理概念的再認識，并且對這兩個理論的發展都產生了重大的作用。

約翰·科特在《變革的力量：領導與管理的差異》（A Force for Change: How Leadership Differs Management）一書中著重對管理和領導這兩個概念進行了區分。

科特首先分別詳細論述了管理與領導的過程。在科特看來，管理的方法與過程大致分為計劃和預算、企業組織和人員配備、控制和解決問題這樣三個階段。類似的，領導的過程也有確定企業經營方向、聯合群眾、激勵和鼓舞這樣三個階段。管理和領導的這三個階段，存在著對應關系。

簡單比較管理過程與領導過程，不難發現，管理要比領導更加關注細微環節的工作。管理側重微觀計劃，領導更加注重宏觀規劃，盡管這樣的計劃或者規劃都有相應的實施步驟。另外，管理更注重事，而領導更注重人。管理比領導對人員的要求更加詳細，管理中會明確每個工作人員的切實任務，而領導對人員的整合與團隊要求更高，領導中對工作只會讓參與者了解大致方向。最后，管理目標的實現依靠實質性的監控機制或手段，而領導目標的實現更加依賴情感、價值觀的傾向性引導。

盡管管理和領導的定義不同，過程也有差別，科特絲毫不否認兩者的相似之處。他認為管理和領導都涉及到了對事情做出決定，都需要建立一個人際關系網絡來完成計劃。也正是從這個角度出發，科特認為管理和領導都是相對完整的行為體系。如果僅僅討論是管理包含了領導，或是領導包含了管理，都偏離了問題的本質。爭論誰是誰其中的一部分，有點像小孩子爭論他們的父母誰更有權威那樣幼稚。那些認為管理是領導過程中一部分的觀點，忽略了領導行為本身有自己的執行過程，而認為領導是管理過程中一部分的觀點，則忽略了領導過程中有確定經營方向的特性。

肯定了管理和領導之間無法忽略的相似性之后，對于管理與領導兩者之間存在的顯著差異，科特具體從四個階段進行了詳細區分。

階段一：制定議程。這一階段中，管理主要表現為制定計劃、編制預算的過程，具體來說就是編制為實現目標而采取的具體步驟和行動安排，并且對實行計劃過程中所需要的物資進行安排。領導表現為確定組織未來發展的方向，考慮組織發展的長遠目標，對未來進行規劃，制定宏觀的戰略，并且為將來可能出現的風險設計變革戰略。

階段二：發展完成計劃所需的人力網絡。管理表現為企業組織和人員配備，即根據具體計劃的要求建立組織機構，配備人員時要注意專業分工，給予他們完成任務所需的相應權力，并承擔與此相符的責任，通過一定的規則制定和政策引導來保證計劃的實施，并且建立一定的監督系統來監督計劃的執行。領導在這一階段表現為聯合群眾，具體來說就是將已經確定的組織發展方向傳達給廣大員工，爭取有關人員的支持與合作，并以此來形成影響力，使達成共同愿景、接受組織目標和戰略的人們形成聯盟。

階段三：執行計劃。這一階段管理側重于控制、解決問題，一旦發現偏差，立刻組織人員予以糾正，實行嚴格的監督，保證計劃的完成。領導在這一過程中側重于激勵和鼓舞，具體而言就是對人們沒有得到滿足的基本需求予以滿足，鼓舞和激勵人們，尤其是在面臨變革過程中的各種障礙時，能夠保持士氣，堅持不懈。

階段四：實施結果。結果階段也是最后一個階段，管理在一定程度上實現了預期計劃，實現計劃的過程中組織秩序得以維持，并且能夠持續發展。領導的結果通常引起變革，常常還是劇烈變革，在變革中形成巨大的發展潛力，能夠很快地適應新變化、新要求，隨時形成新的競爭力。

除了上述各個階段的區別，領導和管理還有一個很基本也是最重要的不同點需要我們關注，那就是它們的功用不同。領導可能引起變革，但它自身無法保證組織按時間、按計劃完成預定任務，而管理可以使組織高效運轉，能夠維持組織秩序，但永遠也不會引起變革。兩者相互結合，就可以帶來高效、有序的變革過程。在這里，科特明確地將引起變革的力量定義為領導，沿著這一思路，科特在領導與變革這一研究領域中越走越遠。

領導行為的首要職能是引起變革，良好有效的領導行為能夠確定企業正確的變革方向，從而影響經營方向的擬定。企業經營方向的確定是領導行為的核心，而這一核心卻常常被人們同計劃尤其是長期計劃的擬定混為一談。計劃屬于管理過程，首要目的是維護秩序，不同于企業經營方向的擬定，更不會引起變革。計劃還常常應用于控制過程，通過定期對于真實執行情況和計劃的比照，可以發現偏差，糾正問題。一個好的計劃對于現代企業而言相當重要，可以使得企業內部活動相互協調，有序統一，但是再好的計劃也無法替代對經營方向的確定，更無法替代領導行為。作為領導行為的一個過程，經營方向的確定側重于擬定遠景目標和戰略，而不是編制計劃。遠景目標指對于某一事物未來狀況的描述，可以起到明確的指導作用，同時還可以產生巨大的激勵作用，一個好的遠景目標應該兼具需要性和可行性。由于目的不同，計劃和遠景目標無法相互替代，計劃可以幫助人們持續地展開工作，而遠景目標或者戰略往往引起產品、市場甚至企業經營方式的變革。相當多的企業對此區分不清，因此造成了管理過多而領導不力。在缺乏經營目標的情況下一味強調計劃，往往會造成計劃與變革的沖突，一旦情況有所變化，尤其是出現突發性變化，都要重新制定計劃，這會耗費大量時間和精力。而當經營方向明確時，尤其是當計劃成為經營方向的補充和細化說明時，則計劃可以發揮出巨大的作用，并且反過來檢驗經營方向的恰當程度。值得強調的是，遠景目標和戰略的確定并不是模糊不清的、憑空想象的，而是要經過大量的資料搜集和分析，進行可行性判斷的邏輯推理過程。

領導的第二個核心問題是聯合群眾，也就是讓組織中的成員了解、接受確定的經營方向，并且努力實現這個經營方向。在現代企業當中，沒有任何一個成員是完全獨立的，組織中很重要的一項工作就是成員之間的相互聯系，尤其是當組織想要進行變革時，這種相互聯系就顯得十分重要。如果各類成員不能有效地組織聯系起來，變革的目標將無法實現。在這里，屬于領導行為的“聯合群眾”和管理當中的“組織”行為需要加以區別。管理中的“組織”行為側重于建立用人體制、建立工作關系結構，并為這一結構配備相應的工作人員，根據具體情況還有可能采取培訓和指導手段，使得人員與工作相配套。從本質上而言，這種“組織”活動還是為了執行整個計劃。而“聯合群眾”活動相比“組織”而言，要復雜得多，并且面臨著人際交流上的巨大挑戰。聯合群眾工作中的溝通，目標群體不僅包括相關工作活動的負責人，還有相關的工作人員、供應商、顧客等。也就是說，這樣的交流不僅可能涉及到幫助執行遠景目標和戰略的人，還包括可能阻礙執行的人。這樣比較，會發現管理和領導在這個問題上的難度并沒有可比性。通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇（Jack Welch）也曾坦率直言：“毫無疑問，對遠景目標和圍繞遠景目標的氛圍進行溝通一直是，并將繼續是最艱巨的工作。”（見《變革的力量》）

在進行重大變革的過程中，僅僅依靠合理的目標方向以及協調良好的聯盟是不夠的，這個過程中充滿變數，常常會遇到各種各樣的阻力，從而阻止變革的進行，或者使變革偏離軌道。為了保證領導的變革職能的實現，需要強有力的激勵行為去超越和戰勝各種阻力。激勵行為是管理和領導中都涉及到的問題，然而管理中的激勵行為和領導中的激勵行為卻大不相同。管理中的激勵行為主要表現為刺激人們遵守標準或計劃，常常采取經濟手段，對于將偏差減至最少的能力給予補償，或者制定群體規范來幫助實現目的。管理中激勵行為的最終目的是為了增強控制，減少偏差，達到預期效果。而領導中的激勵行為與此不同，它不是通過控制手段實現目標，而是通過滿足人們的成就感、歸屬感、被尊重感等基本需要來達到目的。它的本質是激發人們的力量和熱情，去戰勝變革道路上的阻礙。

通過以上三個方面的論述，科特明確了領導行為對于企業變革的影響，也更清楚地區分了在企業發展中領導與管理之間的種種不同。不僅如此，科特還很敏銳地看到了領導和管理之間潛在的矛盾，由于它們功用和形式上的差別，管理和領導很可能會引起沖突。這樣的沖突也就是一直存在的純粹管理和純粹領導之間的沖突。

強調管理，而忽視領導，通常會導致以下情況：首先，著眼點是短期成效，強調短期范圍，為了保證短期效益而規避風險，注重細節的管理，忽視長期戰略的制定，尤其是有風險的長期戰略；其次，按照工作要求選擇適合的工作人員，強調專業分工，強調嚴格管理，而對于組織的整體性很少關注，不注重各個組織成員之間的協調和聯合；最后，過分強調控制和可掌控性，忽視適當的授權、激勵等手段。

相反，強調領導而忽略管理，造成的情況也同樣不容樂觀。首先，容易產生僅僅強調長期愿景目標的制定，而不在意計劃、預算等短期目標的設定，使組織工作缺乏實際可操作的安排；其次，組織的指導團隊容易輕視控制手段和具體問題的解決，從而造成問題堆積，進而阻礙組織發展；另外，有統一的組織文化，但是不注重專業分工，也不在意規則的制定、控制手段的實施。

進行很簡單的推理，我們就可以了解，無論是過多強調管理還是過于重視領導，都會引起組織內部的混亂，給組織發展帶來阻礙。管理和領導，不存在誰比誰更重要的問題，只存在二者的有機結合問題。實踐中重要的是讓兩者相互結合，共同促進組織的發展變革。一個好的管理者同樣也可以成為好的領導者，雙重的角色可以在一個人身上實現，并且不會引起混亂。而大多數企業中重視管理和忽略領導的情況是可以通過一系列措施來改變的。不過，在科特看來，當代企業的管理經過長期的發展已經達到了較高的水平，而領導則相對處于薄弱狀態。企業缺少的是富有雄心的領導人，而不缺遵守規制的經理人，所以，科特自己的研究重點一直在領導方面。