除了價差經銷商還能賺什么？

產品差價是經銷商最傳統的盈利模式。然而，隨著市場環境的變化，經銷商的利潤空間越來越小，為了獲得新的利潤，大家都在不斷尋找新的盈利模式。

那么除了價差，經銷商還能賺什么？

賺廠家的

一般來說，廠家和經銷商之間是單向貿易關系，即只有廠家賣產品給經銷商，很少有哪個經銷商能賺廠家的錢。但其實這里還是存在一個機會點，經銷商可以用幫助廠家省錢的方式來賺廠家的錢。

【機會點】承包廠家開發市場的部分業務、替廠家開發經銷商

【利潤來源】廠家所支付的渠道費用、代理費用

【操作案例】案例一：幫廠家貼POP

安徽北部H市的經銷商張老板主要做食品飲料生意，擁有當地市區內的500多家終端的直接配送服務能力。

2003年底，張老板的一個上游廠家推出了一款新果奶產品。在廠家的上市方案中，要求業務人員在H市的500家終端張貼POP和橫幅，時間至少要持續半個月。廠家在當地的辦事處有6個人，全部出動跑各個中小型終端張貼POP，差不多需要三天的時間，以每人每天平均工資100元計算，人員的成本就是：6×3×100=1800元；給每家店的小禮品平均費用約為4元，合計就是4×500=2000元；其他車輛雜費約500元。因此，這個方案的執行成本是：1800+2000+500=4300元。

同時還存在這樣一個問題：這些POP張貼到終端后，平均保持時間不過5天，不是被風吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他廠家的ＰＯＰ給覆蓋了。錢是花了，效果卻不明顯，若要重新安排張貼，費用又得翻一番。

張老板由此受到啟發，讓手下的業務員對H市的各中小型終端進行了專項調查。調查表明：H市共有500余家中小型終端，平均每個終端可以有效張貼10張POP，掛兩條橫幅。經過談判，張老板每年送給每個終端約600元的產品，取得POP及橫幅的獨家張貼權，利用自己的業務員在送貨的時候進行POP張貼工作。最后有八成以上的終端接受了這個方案，畢竟一年多賺了600元。

調過頭來，張老板又找到上游廠家，提出了如下方案：H市有500余家中小型終端，張老板保證在這些終端的POP張貼覆蓋率在80%以上（每店一張），每個檔期是10天，每次收取3000元的費用。不出所料，7個大廠家有5個立即答應下來，因為這賬誰都會算：不僅費用更低，更關鍵的是能保證覆蓋率和張貼時間。

張老板再接再厲，又聯系了其他一些大廠家。很快，首批第一個月三個檔期的名額爆滿。張老板的盈利是：

1.收入。每次10個廠家，每月3次，共應收取費用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，實收85000元。

2.支出。400個簽約終端，每個終端平均每月50元成本，共計20000元。加上給業務人員的獎金成本及部分地段好終端的后期加價，實際支出38000元，每月利潤四萬多塊。

短短幾個月，僅代理終端POP張貼一項，就為張老板帶來了20多萬元的純利潤。而且，張老板借機與一些原本沒有往來的廠家搭上了線，并且控制了H市的終端宣傳陣地，為今后的盈利打下了堅實的基礎。

【操作案例】案例二：替廠家開發經銷商

寧波大通貿易商行主要從事食品經銷生意。近來受大環境的影響，公司盈利不斷下降，為此大通商行的劉總一直在尋找新的利潤增長點。新品越接越多，成活率卻不高，所帶來的利潤增長也很有限。不過，在頻繁與各類廠家接觸的過程中，劉總發現了另外一個盈利模式——幫助廠家開發經銷商。

一次經人介紹，劉總結識了北京某糖果廠的老板，該糖果廠對浙江市場垂涎已久，也曾數次派業務員前來開發，但是由于對當地市場缺乏了解，加上產品在華東地區的知名度較低，廠家又沒有專項的招商廣告投放，一直沒有招到經銷商。

經過分析之后，劉總覺得無論產品本身還是經銷商政策，乃至市場趨勢和市場空間，該廠家在浙江市場都很有潛力。于是就和這家糖果廠簽下了經銷商開發協議。隨即，劉總聯系了杭州和溫州幾家做糖果的經銷商，向他們了解浙江糖果市場的特性以及經銷商對廠家政策的要求和期望值。然后，他聯系北京廠家的老板，制定了針對浙江市場的經銷商政策，并且專門印制了該廠家及產品的宣傳彩頁。

準備工作到位后，劉總開始挨個拜訪自己熟悉且適合承接糖果產品的經銷商，向他們介紹糖果廠的情況，并且以一個老經銷商的眼光進行市場前景分析。本鄉本土的熟人、入情入理的介紹和評價，使很多經銷商消除了隔閡和警惕心理。

這樣，劉總一圈跑下來，已有9個經銷商初步表達了承接的意愿。接著，劉總將他們的基本情況做了一個情況分析列表，提交給北京廠家，再由北京廠家派業務經理趕赴浙江進行最后的洽談和確認。在該廠家與經銷商的合同簽署后，劉總按約收取了首批7家經銷商的開發代理費。接下來，劉總又開始為該廠家進行第二輪的經銷商開發工作。整個開發代理項目結束后，劉總一共為北京的這家糖果廠在浙江開發了11家經銷商，在福建開發了3家經銷商，合計收取廠家的服務費8萬多元。

下一步，劉總打算注冊獨立的市場管理咨詢公司，專門代理廠家的經銷商開發任務，在相關媒體上進行軟文和廣告的同步投放，以吸引更多的廠家，同時與江西和福建的同行聯手，將這項業務復制開展。

【模式總結】

經銷商處于廠家和賣場終端之間，起著承上啟下的作用。那么，要承包廠家開發市場的部分業務，就必須為廠家省錢，這就要求經銷商算好賬，讓兩頭都滿意。更重要的是必須有很完善的網絡系統，同時具備很強的配送能力。無論是替廠家貼POP，還是為廠家做配送，都反映了經銷商的一個發展趨勢，要在一個渠道做得更專業。

替廠家開發經銷商，還要求經銷商在當地有一定的影響力，這樣才能說服別人，此外還要注意以下幾點：

1.從自己的二批開發工作中總結經驗，向現有合作廠家的經銷商開發人員學習相關的專業技巧，建立起自己的經銷商開發系統和業務流程。

2.通過直接拜訪、參與本地商會聚會等形式積攢人脈，建立關系，同時收集、了解相關資料。

3.對熟悉的經銷商進行分層管理，建立經銷商詳細檔案，并進行及時更新。

4.向廠家發布代為開發本區域經銷商的信息，可以從熟悉或有合作的廠家開始。

5.制作宣傳資料，在廠商集中的場合向廠家遞送。

賺同行的

都說“同行是冤家”，現在經銷商利潤下降的一個重要原因就是同行競爭激烈。那么，同行的錢該怎么賺？

【機會點】經銷商需要提升管理，但缺乏專業的外腦咨詢服務

【利潤來源】同行的培訓費用

【操作案例】

武漢的周老板是做聽裝飲料起家的，在當地有些影響力，時常有經銷商找上門來向他請教關于經營方面的事，也有些經銷商接到新產品后會來聽聽他的意見。

交流多了，周老板發現同行們的管理水平亟待提高，需要外腦的支持，但現有的咨詢公司多是為生產企業服務的，少有專門針對經銷商的。自己在經銷商圈子里摸爬滾打十幾年，要說實戰經驗，那絕對有發言權，更為關鍵的是，這一年來，周老板已經陸陸續續給不少經銷商進行過相關的指導和市場分析，也幫助他們取得了一定成績，已經形成了一定的知名度和影響力，等于干的就是咨詢公司的活兒，如果進行一個正式的產業化輸出，不就能賺錢嘛！

于是周老板根據平時和同行交流的內容，進行了一個圖表化的分析。

根據圖表內容，周老板和許多經銷商進行了深入溝通，絕大多數經銷商都需要這樣一個成熟的、系統的外腦來解決問題。在費用方面，每月三千元的咨詢費用能夠接受（特別項目另算），另外周老板也不像外面的咨詢大師飄忽不定，都是本鄉本土的人，且周老板也是扎扎實實做了十幾年生意了，稱得上是前輩了，可信度當然要比外面那些咨詢公司強多了。于是，周老板更加確立了這個項目的可行性。

在確定了客戶的需求和可接受的價格之后，周老板迅速注冊了自己的咨詢公司，以自己為主導，主要以經銷商戰略性的規劃咨詢為主，簡單點的活兒就交給跟自己做了四五年生意的幾個手下，同時聯合其他咨詢公司，引進講師及購買行業資料。為了保證效果及影響力，周老板在初期只接一些熟悉行業、熟悉經銷商的單子，以確保成功。僅僅三個月下來，周老板的新公司光基本咨詢費就收了二十來萬，單獨項目費七萬多，在其他特色服務上還賺了三萬多塊，發展并穩定了二十多個客戶，而付出的成本是微乎其微的，周老板打算下一步招收相關資深人員，逐漸擴大領域，從而增加客戶和利潤。

【模式總結】

近年來，經銷商外出學習的多了，這說明經銷商管理水平需要提升，需要一個外腦。但出于盈利的考慮，很多咨詢公司是把重點放在生產廠家上的。和這些咨詢公司相比，經銷商自身做“培訓師”，更能把握當地其他經銷商的內在需求，更熟悉具體的市場環境，從而給出更實際的指導方案，但給同行做培訓，一個重要的前提是，雙方的業務要錯開。

編輯 楊 晶