透過高流失率看報業薪酬設計

目前，我國的報業人才爭奪戰愈演愈烈，業務素質高的編輯、記者，特別是中層業務骨干甚至高層領導干部，在各報社之間的“跳槽”成為越來越普遍的現象。放眼海外，大多數傳媒集團都力求通過完善的薪酬設計來留住人才。以新加坡報業控股集團為例，集團每年都通過市場調查來確保其薪酬競爭力。為保留高級員工，報業控股除工資獎金以外，還予以他們股票認購權、購買鄉村俱樂部會員證補貼、購買汽車補貼、海外培訓及其他優厚待遇。如另一公司以更高的工資挖角時，集團甚至會臨時提高薪酬。相比之下，在我國報業人才高流失率的背后，我們可以看到報業的薪酬設計存在著幾大問題。

輕視人力成本導致外部競爭力不足。眾所周知，報業是知識型行業，人才是報業競爭中最為重要的因素，報業用于人力方面的成本遠遠低于物質方面的成本，顯然是不正常的。輕視人力成本導致報業整體待遇福利水平不高，造成了報業人才向高收益行業的流動。根據智聯招聘網在2005年“記者節”前后對媒體行業展開的薪酬調查顯示：64．6％的記者月收入在3000元以下；3000～4000元的比例有12．9％；4000～5000元的比例有9．7％；5000～6000元和6000元以上的比例都是6．5％。而太和顧問對國內媒體行業薪酬的調查則表明：媒體薪酬結構比較單一，整體走勢趨于平緩，遠比ＩＴ、快速消費品行業缺乏競爭力。①

內部公平性不足降低員工滿意度。在公平與效率的權衡上，公平越來越受到重視。一個人會將自己目前的薪酬狀況與自己以前的、本組織其他崗位員工的薪酬進行對比，他感到不公平時，滿意度自然降低。報業中關于一線人員與職能部門、服務部門的平衡很難做好，過于向一線人員傾斜或過于平均都會造成積極性挫傷。

“低保障”的做法無法給予員工歸屬感。在薪酬制度上，大多數的報紙媒體實行的是“低保障”的做法，這導致其從業人員的自我職業評價與以前相比大大降低，帶來了一些消極后果。由于報社并沒有給這些員工提供相應的福利保障，因此與其他職業進行橫向比較的時候，這一筆額外的支出使其實際收入呈現下降趨勢。此外，如果報社將員工的福利保障放在次要地位，就會讓他們感覺到報社不關注他們的職業生涯，報社與他們“短期合作的意圖大于長期共同發展的愿望”，在這種情況下，員工很難獲得歸屬感，公平與效率也無法實現”。②

綜上所述，目前的報業，外有其他行業高薪求賢，內有同行相互“挖角”，可謂內憂外患。因此，除了吸引人才，我們更應當關注如何留住人才，改進薪酬設計不失為一個好辦法。

提升薪酬增加競爭力。國外的傳媒集團均為員工提供極具競爭力的薪酬。從馬斯洛的需求層次理論來說，高額的薪酬不僅可以滿足員工生理、安全、愛與尊重的需要，也可以極大地滿足其實現自我的最高層需要——事業成功的一種標志和象征；從期望理論出發，我們可以看到，員工的個人努力使公司取得了優良的業績，公司的高額獎賞正是其個人目標的實現；由此可見，高薪對員工有很強的激勵作用。所以，賦予報業人才高薪，無論對員工個人的自我完善，還是對于組織的發展都具有極為重要的意義。③

薪酬福利實行“標準化管理”以示公平。對于報業集團來說，對員工的薪酬福利實行標準化管理，有助消除不公平感。各個報紙的人員收入都有一定的標準可供參考，人員流動起來也比較容易，要不然，一個人從這一份報紙調到另一份報紙，從一個崗位調到另一個崗位，標準不一樣，收入差別就比較大，人的積極性就要受到影響。

當然，標準化管理并不意味著各個子報的工資福利都是一樣的水平，它是要與當地的經濟發展水平、消費水平相適應的。同時標準化管理還可以節約成本，例如，保險由報業集團集中買，人多自然比較便宜。

共擔風險、共享收益的新型機制建立歸屬感。報業應逐漸建立一種把雇員與公司發展緊緊綁在一起的共擔風險、共享收益的新型機制，使員工感覺貢獻和他所得的報酬真正相當。例如：個人所擁有的人力資本數量和質量決定收入和就業方向；按個人能力付酬，允許核心員工的報酬與一般員工有顯著差異；允許雇員按照貢獻大小分享公司的剩余價值。員工持股也是穩定員工隊伍的一種很有效的方法。員工持股實際上是給員工戴上了一個金手銬，它可以讓員工感覺是在為自己工作，是為自己的家添磚加瓦。現在國企新一輪改革開始推行股權激勵，主要方式包括：增值獎股，直接購股，虛擬股份分紅權，股份期權等。報業的薪酬設計可以借鑒這些成功經驗，探索不同形式的員工持股辦法。例如在實際操作中，在積極提高員工待遇的同時，可以要求員工盡量出錢參股，可以使得獎金的一部分折為股份，也可以根據員工對集團的不同貢獻，使其持有不同的股份。這種把報業的發展和個人利益捆綁在一起的辦法，最能有效提升員工的歸屬感。

留住核心員工。核心員工是企業價值的主要創造者，是企業的重要組成部分，管“好”核心員工是企業的重要發展戰略之一。企業能否用“好”核心員工，留住核心員工，其管理的效果直接關系到保持和提高企業的競爭優勢，進而關系到企業戰略目標能否實現。企業應當尋求各種有效途徑和方法，運用恰當的理念，合理配置核心員工，不斷激發員工的潛能，加快企業發展戰略目標的達成。任何時候都要厚待高層員工和骨干員工，某著名美國公司的思路是：80％的業績是由20％的精英來完成的，少數骨干決定了公司的發展。該公司在遇到業績下滑后，在年度工資調整上采取了這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。④因此，即使在薪酬有限的情況下，企業為了發展，也必須優先保留重點員工和業務骨干。

注釋：

①許南欣：《傳媒人才市場行情大放送》，《青年記者》，2006（2）。

②參見《“新聞民工”記錄：媒體從業人員社會保障狀況調查報告》，蔡文武、劉國基ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｘｉｎｅｎｒｅｎ．ｃｏｍ

③④胡麗芳編著：《人才流失也是財富》，中國經濟出版社，2004年。

（作者單位：暨南大學新聞與傳播學院）

編校：張紅玲