家電連鎖超越布局階段

連鎖零售之間的競爭，正在從粗放式的“圈地戰(zhàn)”，升級為單店效益的比拼。

世界上的事情，變化總是比預想來得快。5月14日國美電器突然宣布，將通過股份配售與發(fā)行可轉債的方式募集總計約65.5億港元資金，其中大約40％用于優(yōu)化國美的流動資本及改變營運模式，尤其是改善國美與供應商之間的付款方式，縮短應付賬款周期。幾天后，國美電器總裁陳曉又宣布，國美正在從全國800多家連鎖門店中挑選100家作為首批試點，將以自己聘用營業(yè)員替代賣場內(nèi)的廠家促銷員。

替代廠家促銷員的試點對家電廠商而言，絕非小事。假設一個家電廠家原本在一個連鎖店內(nèi)僅配1名廠商導購員，并且每月支付1000元工資，100家連鎖店的替代便等于說廠商一年將因此而節(jié)省人工費用1200萬元，這筆利潤的凈增加大致相當于海信電器2006年凈利潤的10%、青島海爾和四川長虹的4%、美的電器的2.4%。

更為重要的是，倘若國美募資改善與供應商之間付款方式的計劃順利實施，則家電連鎖零售業(yè)的生態(tài)規(guī)則將由此徹底改變。長期以來，國美、蘇寧等家電連鎖零售企業(yè)，在對家電廠商與消費者之間的通路近乎于壟斷的情況下，大幅壓低電器產(chǎn)品終端零售價格，同時大量占用并肆意延長支付上游家電廠商的銷售款項，以此作為它們快速開店擴張的資本。在這種生態(tài)環(huán)境下，家電廠商利潤率水平普遍低下，家電產(chǎn)品甚至有“白色垃圾”之稱。它們早已不堪其苦、怨聲載道。

國美的主動改變固然對家電廠商而言是重大利好，卻意味著其自身運營成本、管理成本和融資成本將大幅增加，最終結果是大幅削弱其盈利能力。實際上，就在國美電器宣布新融資計劃的同一天，華平等投資者大規(guī)模拋售國美股票，股價最高跌幅達10.8%。人們不禁感到疑惑，國美緣何要自斷“筋脈”？

其實，國美的這種改變絕非刻意“行善”，而是行業(yè)競爭使然。翻一下國美、蘇寧2006年年報，即知新國美已有800多家連鎖店，蘇寧也有351家連鎖店，兩者都已進入了全國最為主要的經(jīng)濟區(qū)域，尚存的空白區(qū)域已經(jīng)不大而且經(jīng)濟發(fā)展水平也不是很高?？梢姡盁o論國美還是蘇寧，所依靠的持續(xù)不斷地開店來實現(xiàn)規(guī)模擴張的模式發(fā)展空間已經(jīng)有限。就在家電連鎖零售企業(yè)加速開店的同時，其單店營業(yè)收入和單位面積營業(yè)收入均在下降。以蘇寧為例，2005年其單店銷售收入比2004年下降30%，單位面積收入同比下降31%；此現(xiàn)象在國美同樣存在，且更甚于蘇寧。

在繼續(xù)沿用之前的策略大規(guī)模開店已經(jīng)難以為繼的時候，提高單店的營業(yè)收入與單位面積的銷售收入就成為家電連鎖企業(yè)的自然選擇。這正是國美主動向家電廠商大規(guī)模釋出“善意”的重要背景。改善與家電廠商的關系，改變原有相當失衡的盈利模式，是國美為提高自己單店盈利水平所走出的第一步棋?？梢哉f，國美的這種做法與當年網(wǎng)絡游戲尚處鼎盛之時，盛大主動放棄收費網(wǎng)游而推行免費網(wǎng)游，有著異曲同工之妙。

還要提一下格力電器。自從2004年與國美鬧翻之后，格力即自己構建銷售渠道，并且走出了一條與家電連鎖零售完全不同的道路。不過，在家電連鎖零售渠道益發(fā)強勢的競爭下，格力獨立之路代價昂貴，不得不與經(jīng)銷商分享公司股權實現(xiàn)利益綁定，以保證經(jīng)銷商的忠誠。4月25日，格力集團與河北京海擔保投資有限公司簽署股權轉讓協(xié)議，把格力電器已發(fā)行的10%股份轉讓給出資成立“京海”的10家格力主力經(jīng)銷商。

就制造業(yè)的本質(zhì)特性來看，由于各家提供的是無差異的標準化產(chǎn)品，因而均缺乏獨立定價能力，只得接受競爭性價格。格力所在的電器制造行業(yè)尤其如此。最終，制造業(yè)者比拼的無非是成本孰低，而渠道成本是廠家成本極為重要的一環(huán)。當然，由于之前家電連鎖零售業(yè)對家電廠家過分壓榨，相對而言格力自建渠道的機會成本并非很大。但是，在家電連鎖零售商自身有了調(diào)整的壓力和動力之后，格力的高成本渠道戰(zhàn)略就將面臨考驗。