大型企業集團需建立企業文化生態

對于企業來說，做大做強是不懈的追求，大而強，企業就能真正擁有卓爾不群的核心競爭力，就能夠擁有傲視群雄的市場力量，獲得自己期望甚至超出期望的利潤和回報。對于集團來說，做大已經不成為問題，“大”是集團的應有之義，不大，就不能成其為集團。當然，集團也不是“大”就到了頂點，集團還需要更大，還可以更大，但不能大而弱；集團更應該強調“強”，走一條由大而強的道路，這樣，這種“大”才是有深厚根基的，最后實現一種“大而強，強而靈活，靈活而更大更強”的良性發展循環，獲得持續的壯大。而要獲得這種良性循環，關鍵在于管理，而建設優秀的集團企業文化是集團管理的核心命題。著名經濟學家于光遠先生曾經說，小企業靠人管人，大企業靠制度管人，大集團靠文化管人，其本意就是如此。

影響集團文化形成的因素有很多，比如集團的形成方式，“先有兒子、后有老子”的集團企業面臨全集團的文化整合問題；比如集團下屬企業的業態和地理分布，多行業經營、跨地區發展的集團企業，其價值體系就要受到更多因素的影響；還有行業特點、管理習慣、領導風格等等。透過千變萬化的集團特點，仁達方略咨詢公司提出了大型企業集團應該建設企業文化生態的核心觀點。所謂文化生態，其核心含義是指集團企業內部文化倡導有主有次，文化實踐豐富多彩又形散神不散，集團內部各種要素和諧共生；同時，整個集團與外部又形成相容相生的關系。這種生態還具有自我調節和主動回應的能力。

集團文化類型

我們可以將集團與分、子公司的文化關系分為以下幾類：

一元型：母子公司的文化高度統一。一元型的文化管理基于人力資源、公司戰略和品牌管理等方面的高度統一。比較典型代表是連鎖經營類企業，像麥當勞、沃爾瑪等公司，他們對企業要求有高度認同，集團成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間。

緊密型：母子公司的文化在主體上一致，但具有一定的彈性空間。這種文化特征源自母子公司的業務單一。母子公司行業及職業的特點相近，沒有產生大的外在文化差異，文化管理的內容及方式潛移默化達到一致。但他們的文化管理不像一元型文化管理模式一樣，明確要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、價值觀等統一的條件下，允許子公司根據地域、經營環境等情況，有一定的差異。這類模式多見于業務相近的集團公司，比如中國電信、中國移動等。

多元型：母子公司文化僅保持基本一致，注重共同價值觀的管理。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰略的集團公司，由于各子公司在業務上的多元化，母公司期望通過文化輸出的方式加強下屬各成員企業的協調與一致性，但因為多元化業務的行業以及職業文化差異，母公司除了在共同價值觀上有所作為外，在其他文化層面上則很難達到高度統一，因此這類型的文化管理模式是母公司有規范的文化傳播渠道和固定的方式，但只能局限在精神層面，其他層面的文化管理方式則較少，典型的公司如美國通用電氣。

離散型：母子公司文化不統一而且凌亂。母公司對子公司主要以硬控制為主，如財務制度、投資制度、人力資源制度等，企業文化輸出較少，或者既不規范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準則，在實際集團管理模式中很少去實踐它，兼并重組而形成的集團在未整合前多屬于此類。

如圖所示：

集團文化建設的三條定律

在文化生態的理論大框架下，集團文化建設有三條定律：

第一條：集團文化是企業集團的文化，而不是集團公司(總部)文化，但是，是由集團公司(總部)發動和推行的。這個定律，明確了集團文化建設中企業集團總部和所屬企業的角色、地位和作用。集團公司在推動集團文化建設的過程中，要防止將集團公司文化等同于甚至是取代企業集團文化的傾向。這樣一來，要么是忽視了集團文化建設對子公司的要求，變成了集團公司本身的文化建設，沒有從一個整體上考慮子公司企業文化與企業集團文化的統一性，破壞了企業集團的整體文化形象；要么是完全忽視了子公司的獨特性和多樣性，將集團公司的文化建設移植到子公司，將“統一性”變成了“同一性”，使得企業文化不符合企業發展的要求，失去了企業文化對企業經營管理的促進作用，而且往往恰得其反。

在進行集團文化建設的時候，什么企業應該包括進來，什么企業可以包括進來，這不但與集團公司的目的有關，也與企業集團中成員企業的層次有關，更與集團公司的管控能力有關，也就是說，與企業集團的管控模式有關。不同的管控模式，體現了企業集團中集團公司和其他成員公司的聯系緊密程度和業務相關程度，也決定了應該在何種層次上將成員企業納入到集團文化建設之中。

說集團文化建設與集團管控模式有關，需要簡要介紹一下集團管控。一般來說，集團管控模式分為三種：財務管理型、戰略管理型、運營管理型。

考慮到企業文化的管理學屬性，企業文化本身就是管理方式。由于不同集團企業文化不同，也是企業管理類型不同，對下屬企業的文化輻射程度也就不同，像財務管理型管控模式之下的企業，因集團對其所占股份比例小，集團對此類所屬企業只能影響不能控制，也就是說文化影響力很小，但是弱影響也是一種影響，是文化生態的弱勢和附屬；運營管理型，集團對所屬企業采取的是一種高度集權的管理方式，強調大一統，統一意志和統一的價值觀體系，不允許下屬企業在價值觀體系上有自己的個性。這種文化是集團企業文化生態的一個變種，是一元生態，不具有代表性；戰略管理型集團企業內部，有主有次，有收有放，跟我們通常語境里的生態系統很像。此外，集團企業當中最大量存在的是上述三種管理類型的混合，這就形成了一個復雜多樣的集團管控模式，顯性的管理手段轉化到精神層面就形成了復雜多變又井然有序的文化生態。

第二條：集團文化建設是包括兩個層次、多個主體的企業文化建設。這里的兩個層次是指集團公司(總部)和企業集團其他所屬各成員機構兩個層次，他們之所以被當作集團文化建設的兩個不同層次，是從他們在集團文化建設中的角色、地位和作用出發的，集團公司(總部)是集團文化建設的發動者和推行者，企業集團其他所屬各成員機構則更多的是參與者和執行者。多個主體是指集團文化建設中，有企業集團所屬的各成員機構參與，共同進行集團文化建設。兩個層次和多個主體，他們指稱的對象是相同的，不同的是對他們分析的角度，兩個層次是從整體上看，多個主體是分解來看，體現的是集團文化建設主體的多樣性。

集團文化建設的兩個層次和多個主體的特點，是集團文化建設必須充分考慮的前提條件，對集團文化建設在類型、建設方法、關注重點、建設路徑等方面都提出了不同于單個企業文化建設的獨特性要求。

第三條：集團文化建設是兩條路徑的結合，一條是自上而下的指導路徑，一條是自下而上的實施路徑。對于中國的集團公司而言，經歷了最初的發展階段，規模正一步步擴大，企業在實行戰略擴張的同時，各種問題隨之而來。其中多種因素硬性結合后帶來的消化不良是最亟待解決的問題之一，對于并購后的憂思及應對措施充斥各大媒體，更多的專家學者提出了文化整合的種種手段，提出如何讓兩種文化融合。我認為，跨國公司也好，國內大型企業集團也好，不必一定非要在集團范圍內建設一種大一統的企業文化，如果在集團內不同產業、不同地域的分公司或子公司，采取過于統一的企業文化理念，就會容易在集團公司的發展中造成僵化的趨勢。因此，要大力倡導在大型集團公司建立集團文化生態。

企業文化與其他文化體系的互動關系

以中國華電集團公司為例，華電國際公司目前參控股企業已達134家，隨著公司發展速度不斷加快和規模不斷擴張，管理范圍還會不斷擴大。在一個單一化的企業里，管理不同利益相關者已經是很困難了，而在一個集團公司中，復雜因素又會進一步增加，每一個基層企業都有自己的利益相關者，都有自己獨特的企業文化，而且通常都有自己鮮明的管理風格，不可能在全集團范圍內建設一種大一統的企業文化，如果不同地域的分公司或子公司都采用同一的企業文化模式，就容易在公司的發展中造成僵化的趨勢。因此，在企業文化建設中，華電集團著眼于建立“一主多元”的企業文化格局，堅持以本部為依托、以基層企業為基礎的原則，在對各基層企業的文化進行適度整合的基礎上，形成了共同的理念識別系統。在這個共同理念識別系統的指導下，允許并鼓勵公司所屬各單位子文化的培育、創造和個性發展。所屬各單位子文化的成熟與健康發展，又成為公司企業文化向縱深發展的堅實基礎。由此形成的理念體系，能夠適應與協調公司集團化管理運營，符合企業文化建設和企業管理的內在規律。

我們再進一步解釋一下“一主多元”的集團文化建設思路。所謂“一主”是指企業文化的統一性，即共性；所謂“多元”是指企業文化的差異性，即個性。文化的一致是企業靈魂的統一，是企業的重要紐帶。沒有統一性的文化建設要求，就不能形成統一的企業文化氛圍、統一的企業形象和統一的企業品牌。各企業必須正確處理集團公司母文化與企業子文化的關系。華電集團的企業文化《建設綱要》明確規定：以統一的公司使命、公司愿景、公司精神、核心理念、經營宗旨、行為規范和形象標識規范集團文化，保持集團內部文化的統一性。在堅持統一性的同時，要貫徹“一主多元、各具特色”的指導思想，大力培育多元化的企業文化。公司所屬企業遍布大江南北，企業形成歷史、規模特點、構成素質、所處環境和地位作用各不相同，必然存在強烈的文化差異。在這種情勢下，華電集團堅持“一主”與“多元”相結合，確立“系統思考、立體推進、全方位建設”的工作思路，鼓勵基層企業從自身實際出發，認真總結分析企業的發展歷史和發展趨勢，深入挖掘企業文化積淀，在統一性要求指導下探索和培育具有本企業特色，更具操作性和適應性的特色文化。培育多元化的企業文化，還要在主文化的引領下，努力推進企業文化多元建設。如在安全生產工作中培育“人員零違章、設備零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市場營銷工作中培育“拓展市場、競合共贏”的營銷文化，在設備管理工作中培育“勤于巡檢、勤于監督、勤于維護”的“三勤”文化，在檢修工作中培育“下道工序是客戶、嚴格標準求精藝”的質量文化，此外還有廉政文化、社區文化、景觀文化等等，各企業都要完整把握，全方位積極探索。總之，要通過上上下下的共同努力，形成公司系統既有整體優勢又有個性彰顯、完整的全方位立體化企業文化建設體系。

企業文化生態建設

華電集團的案例為我們進一步揭示了企業文化生態的涵義。企業文化生態表明企業文化體系是一個具有自我調節、自我完善和自我更新能力、具有不同層次的完整系統，不僅具有強大的生命力，而且還與其他文化體系相適應，互為依賴，和諧共生；其他文化系統不僅包括整個社會、地區的政治、經濟、人文等，也包括公司各自內部的子文化。

在企業文化生態體系中，我們始終強調企業是一個有機的整體，企業所屬各單位必須適應和服從企業的一體化管理，局部發展要服從整體規劃，局部利益要服從全局利益；企業每一位員工必須自覺認同企業文化，并以其不斷熏陶自己的思想感情，審視和約束自己的日常言行，堅持個人智慧服務于集體目標，個人發展與企業發展協調一致。

與此同時，在企業文化生態體系中并不排斥個性文化的存在。對于一家區域性集團公司甚至全國性集團公司、以及實施“走出去”戰略的跨國公司來說，在不同的地區、不同的產業、不同的子公司、不同的職能部門或者不同的年齡段、不同的學歷的職員之間，會有不同的子文化。以華潤集團為例，其主營行業包括零售、地產、啤酒、食品加工及經銷、紡織、微電子、石油及化學品分銷、電力、水泥等，而這些產業又分布在全國不同地區，集團整體上要有能夠包容不同子文化的大文化體系。華潤的核心價值觀是“實現股東價值最大化和員工價值最大化”，這是下屬每個企業、每個產業的基本準則。但同樣是實現股東價值最大化和員工價值最大化，啤酒行業和房地產行業的企業不可能用同一種思維方式和行為方式。即使在華潤啤酒內部，又有很多不同地區、不同規模的企業，如哈爾濱的新三星、吉林的華丹、遼寧沈陽的雪花、成都的藍劍、合肥的零點以及浙江錢啤等，東北、西南以及華東地區在思維方式、語言表達方式和行為方式上表現出不同的特點。

企業文化生態循環

企業文化的生態循環

從過去20年跨國公司實際發生的情況來看，從20世紀80年代中期到90年代中期，大型跨國公司一直都希望產生出一個把公司作為一個整體來看待的全球文化，他們尋求一套統一的價值觀、信仰、規則、制度、行動和行為，甚至著裝。然而，實踐證明，文化上的高度一致性是不現實的，跨國公司提出了“全球思考，本土行動”的經營理念。這與我們所提出的企業文化生態體系中“一主多元，尊重個性”是一致的。

這樣看來，集團要統一文化的本質而不是文化的做法。可以說，價值觀是企業文化的本質，制度和行為規范是企業文化的做法，形象層是企業文化的表現形式。企業文化建設更重要的是統一企業文化的本質，本質統一了，做法可以根據具體的情況改變。在IBM，員工一律穿黑色西裝、白襯衣，打黑色領帶，所有員工打卡上班，等等。而在微軟，員工主導自己的工作，沒有“打卡”的制度，上下班時間基本上由自己決定，等等。但是，雖然IBM和微軟的做法差別如此之大，他們的文化本質都是一樣的，那就是平等。在企業中沒有誰有特權，不論是領導者還是普通員工，大家是平等的。而關于IBM和微軟，還有一個廣為流傳的故事，說的是IBM和微軟要進行一次談判，IBM的人員改變了自己的一貫風格，特意購買了牛仔褲和T恤，而微軟的人員，也特意穿上西裝，打著蹩腳的領帶，當雙方見面的時候，雙方不禁哈哈大笑，為自己和對方的行為覺得有趣。集團生態文化的建設是系統和長期的工作，盡管艱難，但是只要遵循其內在規律進行著力建設，就會產生自發的強大的內在驅動力!

（責任編輯：羅志榮）