文化融合 母子同興

近年來，攀鋼(集團)公司(以下簡稱攀鋼）在不斷加大結構調整力度、積極整合內外部資源的進程中，高度重視集團管理模式下母子公司之間，尤其是與兼并重組企業(yè)之間客觀存在的文化差異，積極審慎地采取一系列化解文化沖突、消除文化障礙、推動文化融合的舉措，用文化紐帶把攀鋼聯(lián)結成一個統(tǒng)一的整體，為推動企業(yè)和諧發(fā)展提供了重要保障。

始終堅持一個原則

集團管理模式下母子公司之間文化融合的目的不僅是要解決二者之間因文化傳統(tǒng)、文化思維、文化實踐等的不同而引發(fā)的文化碰撞與沖突，更重要的是通過文化的深度融合實現(xiàn)文化的創(chuàng)新與再造，以引領和保證集團化企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標前進。在此過程中，母公司文化要成為主導文化、主流文化，就必須與時俱進地豐富和發(fā)展新的文化內涵，才能增強母公司文化的感召力和影響力。同時，各分子公司尤其是被并購重組的分子公司既不能一味排斥母公司文化，也不能簡單照搬照抄母公司文化，全盤否定原有文化的合理因素，應該做到兼收并蓄，共同創(chuàng)新。

2002年，攀鋼在已經形成的一整套比較成熟、比較規(guī)范的企業(yè)理念系統(tǒng)的基礎上，深入開展了“發(fā)展觀、創(chuàng)新觀、生存觀、動力觀、團隊觀”等“五觀”大討論，確立了以“攀鋼精神”為核心的攀鋼七大理念，并將攀鋼精神中的“勇”改為“永”，變“敢于”為“永遠”，一字之改，體現(xiàn)了攀鋼人不斷追求卓越的精神風貌。2003年，攀鋼進一步將攀鋼精神的內涵拓展為“與時俱進，奮發(fā)有為的精神狀態(tài)；不畏艱難，百折不撓的思想品格；追求卓越，造福社會的價值取向；實干進取，敬業(yè)奉獻的工作態(tài)度；團結協(xié)作，忠誠攀鋼的團隊意識；勤儉節(jié)約，艱苦樸素的生活作風”。2005年，攀鋼又組織開展了“攀鋼精神與時俱進”專題研究，在充分提煉、借鑒、吸收各下屬企業(yè)，特別是并購重組企業(yè)優(yōu)秀文化因子的基礎上，提出新的歷史時期弘揚攀鋼精神要突出“奮斗、進取、創(chuàng)新、誠信、和諧”五大時代內涵，進一步增強了攀鋼精神的包容性、涵蓋面和影響力，實現(xiàn)了企業(yè)核心價值理念的與時俱進。

與此同時，攀鋼各下屬企業(yè)，特別是并購重組企業(yè)在接受攀鋼文化的同時，也很好地繼承和發(fā)展了原有企業(yè)的優(yōu)秀文化。如攀成鋼公司，自兼并重組以來，自覺接受攀鋼文化的指導，認真研究攀鋼和原成都無縫、成鋼文化底蘊，全面整合文化資源，努力將攀鋼文化、原成都無縫文化和成都鋼鐵廠文化融為一體，總結提煉了以攀鋼精神為核心的、具有攀成鋼特色的、代表廣大職工共同意愿的企業(yè)價值理念體系和行為規(guī)范，對全體員工思想和行為起到了極強的凝聚和導向作用，既為企業(yè)的深度融合提供了保證，也為公司的發(fā)展注入了新的活力。

注重協(xié)調二者關系

集團管理模式下母子公司之間的文化融合，必然涉及(集團)公司母文化與下屬企業(yè)子文化之間的關系問題。注重協(xié)調二者關系，就是要在保持母文化嚴肅性和統(tǒng)一性前提之下，充分發(fā)展子文化的獨特型和創(chuàng)造性，即堅持集團共性化基礎上的個性化，從而實現(xiàn)母子文化之間的良性互動。

首先要保持(集團)公司企業(yè)文化的嚴肅性和統(tǒng)一性，保持母文化的共性特征。(集團)公司文化的一致性是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的重要紐帶。沒有統(tǒng)一的文化建設要求，就不能形成統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍、統(tǒng)一的企業(yè)形象和統(tǒng)一的企業(yè)品牌。因此，企業(yè)核心理念、行為準則和視覺形象等企業(yè)文化建設的主體部分一定要由(集團)公司統(tǒng)一規(guī)劃、決定，集團下屬企業(yè)必須貫徹執(zhí)行和落實集團母文化的基本要求。

其次要充分發(fā)展子文化的獨特性和創(chuàng)造性，凸現(xiàn)子文化的鮮明個性。集團下屬各成員企業(yè)應根據自身實際，在集團母文化的基礎上，全面開展子文化建設，深入挖掘本企業(yè)文化積淀和地域文化特點，提煉總結本企業(yè)使命、經營管理原則、員工守則等，積極開展員工喜聞樂見的文化建設與推廣活動，不斷探索和培育更具操作性和適應性、各具特色的子文化。

2002年，攀鋼成立了由(集團)公司黨政主要領導為組長，有關職能部門為成員的企業(yè)文化建設領導小組，形成了黨委統(tǒng)一領導，黨政共同負責，職能部門齊抓共管的工作局面和統(tǒng)一策劃，周密部署，精心組織，分步實施的工作思路。成立了統(tǒng)籌策劃、組織、實施攀鋼企業(yè)文化建設的企業(yè)文化部。提煉統(tǒng)一了攀鋼核心價值理念體系、行為規(guī)范體系和形象識別體系。將企業(yè)文化建設作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，定期制定企業(yè)文化建設的中長期規(guī)劃，堅持每年制定企業(yè)文化建設安排意見，做到了年初部署、年中檢查和年底總結。著眼于企業(yè)文化建設的長效化、規(guī)范化和制度化，頒布了《攀鋼企業(yè)文化建設管理標準》、《攀鋼企業(yè)標識管理標準》、《攀鋼網站管理標準》等企業(yè)文化建設的一系列標準制度，并將其納入了企業(yè)經營管理的基本制度體系。

與此同時，集團各下屬子企業(yè)在攀鋼文化的旗幟下，在堅持理念統(tǒng)一、標識統(tǒng)一、行為規(guī)范統(tǒng)一的同時，積極進行文化實踐，形成了各具特色的子文化形態(tài)。如新鋼釩公司的誠信文化、攀成鋼公司的精品文化、攀長鋼公司的安全文化、礦業(yè)公司的學習型組織文化、鋼研院的創(chuàng)新文化、冶建公司的法制文化等等，極大地豐富了攀鋼文化的內涵。

堅持“三化”實踐模式

集團管理模式下母子公司之間的文化融合不是覆蓋、不是取代、更不是統(tǒng)治，而是充分梳理，整合優(yōu)勢文化資源、先進文化要素之后的深度融合與再造。因此，必須要在認真梳理、審計母子公司雙方文化資源的基礎上，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略選擇符合企業(yè)實際、適合企業(yè)發(fā)展的融合模式。

經過多年的實踐探索，攀鋼提煉形成了并始終堅持了獨具個性特征的文化融合實踐模式，即“一線三化”。

“一線三化”即以弘揚攀鋼精神為主線，努力實現(xiàn)文化理念的“內化于心、固化于制、外化于行”。內化于心就是通過理念故事化、理念人格化和理念自覺化，在充分尊重和引導并購重組企業(yè)員工文化心理差異的基礎上，用企業(yè)倡導的觀念、意識和原則武裝職工頭腦，轉化為員工的共同認識，并進而轉化為員工的自覺行動；固化于制就是通過文化管理化、制度文化化和建設項目化，將企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，促進企業(yè)管理升級；外化于行就是通過具化于行為、美化于形象和物化于產品，將企業(yè)的文化理念和價值觀通過職工的實踐行為和企業(yè)形象展示表現(xiàn)出來，實現(xiàn)企業(yè)形神的高度統(tǒng)一。

強化四項具體措施

一是“融景”，即確立發(fā)展愿景，以共同的發(fā)展目標凝聚人心。

集團管理模式下母子公司文化融合的首要任務就是盡快明確并廣為宣傳符合企業(yè)發(fā)展實際和員工根本利益的發(fā)展目標。尤其是對并購重組企業(yè)而言，用切合實際、符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的美好的發(fā)展愿景聚合人心、凝聚力量是推動融合的重中之重。

2002年，在完成對攀成鋼公司的重組之初，攀鋼就高度重視用企業(yè)美好的發(fā)展愿景凝聚人心，大講攀鋼的資源優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，大講攀鋼美好的發(fā)展前景。與此同時，重組后的攀成鋼很快確立了“三個一流”即“把攀成鋼建設成為世界一流的無縫鋼管精品基地、國內一流的建材精品基地和攀鋼產品深加工基地，年銷售收入150億元以上，具有核心競爭力的現(xiàn)代化鋼鐵企業(yè)”的戰(zhàn)略目標。在共同愿景的激勵下，攀成鋼干部職工迅速克服了失落感，增強了對企業(yè)未來發(fā)展的信心，更加奮發(fā)圖強、努力工作，推動了企業(yè)生產經營迅速走入正軌，當年就實現(xiàn)扭虧為贏，第二年即一躍成為成都市工業(yè)企業(yè)排頭兵。

二是“融腦”，即溝通思想感情，做到“心相通、情相融、力相合”。

思想與感情的交融是文化融合的基礎，其過程是潤物無聲、春風化雨似的潛移默化，其目標是價值觀念和行為規(guī)范的統(tǒng)一。這種融合能有效地將下屬企業(yè)員工對過去企業(yè)的情感和懷念轉化為對新文化的認同和為新目標奮斗的動力，最大限度地調動起員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)經濟效益，促進生產力的發(fā)展。通過思想感情的融合，推動并最終實現(xiàn)制度融合、管理融合、行為融合是集團管理模式下母子公司文化融合的必由之路。

在這一進程中，應始終把實現(xiàn)價值認同、達成價值共識擺在突出位置，致力于用整合創(chuàng)新后的企業(yè)核心價值觀統(tǒng)一員工思想，用文化把員工熏陶、培育成既有共同行為特征，又具獨特個性氣質的“一家人”。

從2003年至今，攀鋼文化宣講團每年都要深入攀成鋼、攀長鋼等下屬企業(yè)，通過文化調研座談會、文化宣講主題報告會、“英雄攀鋼”文藝晚會等形式廣泛宣傳攀鋼文化理念，全面介紹攀鋼的整體概貌和發(fā)展構想，逐步強化下屬企業(yè)員工對攀鋼和攀鋼文化的認知和認同，增強對企業(yè)發(fā)展的信心，為文化融合、整體發(fā)展奠定了堅實的思想基礎。

截至2004年9月，攀鋼內部媒體——《攀鋼日報》和攀鋼電視臺均已成功延伸至攀成鋼、攀長鋼等外埠子分公司，《攀鋼日報》發(fā)行到了每個班組，攀鋼電視臺的節(jié)目進入了職工家庭，搭建了外埠企業(yè)員工對攀鋼最便捷、最直觀的了解溝通平臺，極大地增強了外埠企業(yè)員工的“攀鋼人”意識。

與此同時，攀鋼還堅持定期組織各子分公司，包括外埠企業(yè)干部到本部參加集中輪訓，到相關崗位對口掛職鍛煉，使其在學習具體業(yè)務和先進經驗的同時，親身體驗和感受攀鋼文化，加深對攀鋼價值理念的理解和認同，成為傳播攀鋼文化的“種子”，成為踐行攀鋼文化的示范者和先行者，并進而對本企業(yè)員工產生強烈的影響。

三是“融制”，即統(tǒng)一母子公司管理理念和管理制度，實現(xiàn)流程再造。

攀成鋼重組之初，攀鋼就對其明確地提出了“新的企業(yè)要有新的觀念、新的組織結構、新的管理制度和新的激勵機制”的要求。在(集團)公司的支持和指導下，攀成鋼公司不斷加大管理整合力度，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，實施了組織扁平化改革，優(yōu)化了工藝流程，對機關部室業(yè)務重新整合、職能重新劃分，對原成都無縫和成鋼兩公司經營業(yè)務、工作性質相近或者相同的單位進行了整合歸并，減少了管理環(huán)節(jié)，提高了管理效能。遵循(集團)公司的管理理念和準則，對原兩公司的1000多項管理制度進行了認真的審查、整合與修訂，重新規(guī)范形成了375個管理制度，使公司管理更加明細、規(guī)范、簡潔，初步建立起了符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的管理體系。同時，逐步健全了人才激勵機制，廣泛推行干部公開招聘制、員工競聘上崗制和集中學習、人才循環(huán)等辦法，逐步搭建起了培養(yǎng)、吸引人才的平臺，在較短時間內實現(xiàn)了人員統(tǒng)一指揮調動，資金統(tǒng)一籌措調配，生產統(tǒng)一組織調度，工程項目統(tǒng)一規(guī)劃實施，原燃材料、備品備件統(tǒng)一采購，鋼管、建材等產品統(tǒng)一銷售的管理格局，使管理經驗、科研力量、技術骨干、設備資源在企業(yè)內部實現(xiàn)了充分交流、借鑒和利用，迅速扭轉了企業(yè)經營管理的被動局面。

四是“融行”，即規(guī)范員工行為，不斷提升員工隊伍整體素質。

在抓行為融合的過程中，攀鋼一方面長期堅持不懈地在全體員工中開展“愛崗敬業(yè)、爭創(chuàng)一流”崗位實踐活動和“誠信為本、忠誠攀鋼”主題教育活動，編制和頒布了《攀鋼職工行為規(guī)范》和《攀鋼職工崗位職業(yè)道德規(guī)范》，著力引導全體員工珍惜、熱愛本職工作崗位，干一行、愛一行、鉆一行、精一行，培育形成良好的職業(yè)道德習慣，努力塑造“遵章守紀，行為端莊，實干進取，忠誠攀鋼”的攀鋼人形象。

另一方面，高度重視員工綜合素質的培養(yǎng)和提高，建立了“以文化素質教育為基礎，以技能培訓和繼續(xù)教育為主要內容，以提高工作能力和生產技能為核心，以培養(yǎng)和造就高層次、復合型、緊缺性、多元化人才為重點”的科學的職工教育培訓格局，著力提升全體職工基本道德素養(yǎng)、文化理論素養(yǎng)和專業(yè)技能素養(yǎng)。

與此同時，各下屬企業(yè)與(集團)公司同頻共振，按照(集團)公司統(tǒng)一要求和部署，積極采取多種措施規(guī)范員工行為，提升員工素質。以攀成鋼為例，自2002年重組整合以來，連續(xù)舉辦了8期中層干部高級工商管理培訓班，培訓185人；推薦了6名中層干部赴美國培訓，學習西方大型企業(yè)先進的管理經驗和理念；與重慶大學材料科學與工程學院聯(lián)合開辦冶金及材料領域工程碩士研究生班培養(yǎng)研究生60人，在職攻讀工程碩士35人，攻讀MBA10人；與成都市黨校和重慶科技學院聯(lián)合開辦學歷提升班，在讀員工超過1000人；開辦各種職業(yè)技能培訓班近100期，員工參與培訓13000余名。這些舉措，不僅培育了員工濃厚的學習氛圍，而且極大地提高了企業(yè)員工的整體素質，為企業(yè)科學發(fā)展奠定了堅實的人才基礎。

近幾年來，由于母子公司之間文化融合工作的深入開展，“1+1>2”的聚合效應在攀鋼已經初步顯現(xiàn)：2006年，攀鋼實現(xiàn)主營業(yè)務收入336億元，利稅31.5億元；下屬新鋼釩公司實現(xiàn)銷售收入157億元，凈利潤8.15億元，入選“中國上市公司50強、最有投資價值上市公司30強以及滬深300統(tǒng)一指數(shù)股”；攀成鋼公司實現(xiàn)銷售收入77.25億元，利潤4.03億元，連續(xù)4年名列成都市工業(yè)企業(yè)榜首位，成為中國西部最大最強的管材和建材生產企業(yè)；攀渝鈦業(yè)公司鈦白粉產量達到3.77萬噸，實現(xiàn)銷售收入6.16億元，利稅6930萬元；攀長鋼公司生產經營也正逐步向好的方向發(fā)展，2006年鋼材產量達到50.84萬噸，實現(xiàn)主營業(yè)務收入31.1億元。

實踐證明，在企業(yè)集團的發(fā)展進程中，只要秉承“資金和技術有限注入的同時無限投入文化建設”的思路，以“理念同一化，行為規(guī)范化，形象標準化、實踐個性化”為目標，大力加強母子公司之間文化融合，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化，就能構建企業(yè)命運共同體，就能促進和保證企業(yè)集團的科學發(fā)展和不斷壯大。

（責任編輯：羅志榮）