一汽豐田：入鄉就要隨俗

面對來自新市場的變化和不確定性，如何入鄉隨俗又能充分發揮自己的優勢？

與其它外資汽車巨頭相比，豐田在中國可謂姍姍來遲。直到2002年，豐田才全線進入中國。一年之后，一汽豐田汽車銷售公司成立。然而，這個后來者發展勢頭咄咄逼人。短短幾年，一汽豐田銷量已經突破50萬輛。今年，隨著COROLLA（卡羅拉）、COROLLA EX（花冠EX）兩車型的上市，8月以來，一汽豐田每月的訂單銷量已經達到了2.5萬輛。

“我們預計在11月份以后，大概每個月的訂單量將在3.4萬輛左右。現在我們在乘用車市場排名是第七，到年末有可能會上升到第五名。到明年，可能會緊跟上海通用和一汽大眾及上海大眾。”一汽豐田汽車銷售公司總經理毛利悟信心十足。

在銷量快速提升的同時，一汽豐田在中國的生產布局業已成形，車型系列日漸豐富。

四年來，一汽豐田一直在做的一件事情就是：不斷地把“豐田之路”（TOYOTA WAY）中國化。

和豐田一樣，任何企業成長起來以后，進入新市場都是必然的。但在新市場上，如何才能既以我為主，又入鄉隨俗？

全速前進的三駕馬車

《中外管理》：豐田進入中國市場比較晚，剛開始時業績也并不出色，但今年以來上升的勢頭迅猛，背后的主要原因是什么？

毛利悟：應該說，成功需要一個過程。一汽豐田用了3年多的時間完成了對商品、網絡、服務的布局。在這個過程中，不斷地學習和融合，促成了一汽豐田業績不斷增長。

對于汽車企業，我認為有三點是最為關鍵的：商品力、營銷力、售后服務能力。

首先從商品力來講，我們按照細分原則，高端車里有CROWN（皇冠），中級車里有REIZ（銳志），還有覆蓋小型高端的COROLLA（卡羅拉）和小型低端的VIOS（威馳）。除了比較普通的乘用車市場之外，我們還有LAND

CRUISER（陸地巡洋艦）和PRADO（普拉多）這樣典型的SUV車，及中型客車COASTER（柯斯達）。有這么豐富的商品線，加上商品的高品質，其中包括安全性、節能性、經濟性等等，把這些考慮全了，才是一個完全的概念。

說到營銷力，2003年11月份我們才成立銷售公司，當時一共只有60多家經銷商。到今年10月已經擴展為280家以上。更為重要的是，這些經銷店，從總經理到銷售部門，各個部的部長，還有我們的銷售員都是經過豐田嚴格的培訓，他們都是完全按照豐田管理的模式進行工作。

這280多家經銷店也都具有售后服務能力。其中非常重要的一點就是零部件的供給率，現在我們全國有6家非常大的零件倉庫，能夠及時供應。如果有客戶不滿或者投訴，也有專門對應的體制。

我們還有專門的團隊支持經銷商的工作，實際上在我們公司有一種工作職務叫地區擔當，我們把全國分成6個大區，每個大區都有專門負責的地區擔當員，其中負責銷售的在六個大區有將近35個地區擔當員，負責售后服務的也基本一樣。他們積極聽取經銷商意見，并在及時反饋意見的同時給予他們工作指導。

在變化中揚棄

《中外管理》：豐田有自己獨特的管理模式，但中國的市場環境跟日本不同，日本特有的管理模式哪些在中國市場是應堅持的，哪些則應該有所改變？改變的依據是什么？

毛利悟：在管理和技術上豐田很內行，但是在銷售環節和具體操作上，中國市場與美國相似。所以在中國，我們要想成功，就要結合美國市場的經驗，尊重中國本土特點，找到適合中國市場的方式。

四年來，我們不斷地把豐田生產方式中國化、店頭化，把豐田之路落實到每一個店。同時結合本地的情況融合自己的本地文化和特點，進行本地化落實，真正中國化。

豐田有一個很有名的制度就是訂單管理制度：根據客人的需求來取得訂單，根據這個訂單的量來調節生產，也叫做JIT（JUST IN TIME）。在一汽豐田也是訂單式銷售，采用A卡和C卡管理：A卡數量就是用戶到店登記的數量，C卡則是交訂金的用戶統計。C卡是要進入訂單程序的，廠家按C卡數據生產，并且在商品運到前三天提前通知經銷商打款。在日本，豐田是不允許經銷商有庫存的，但在競爭激烈的中國市場，經銷店有這種特殊的要求。因此，一汽豐田會允許中國的經銷商在有些車型上有極少量的庫存。這是對豐田零庫存理念的一點變通，但符合中國市場的特點。

另外，中國消費者往往不愿意在訂車以后等待一段時間，我們就根據需求擴大生產能力，比如進行雙班制生產等，以盡量減少客戶的等待時間。

第二點就是對經銷商的支援和輔助政策，這個制度在中國和在日本沒有大的變化。但是因為中國現在整個經濟發展速度非常快，而日本則處于飽和階段，所以如何以一個更快的速度來對應中國市場的變化，我覺得是最不同的一點。

我們對文化背景、消費習慣的研究一向都很注意，我們知道從根本上決定商品銷售的并不是廣告，而首先是商品，還有生產和供需關系，以及價格，因此我們都會根據市場變化來調整。當然，這種變化的依據主要是來自于客戶需求，我們的整體理念就是：“用戶第一、經銷商第二、廠家第三。”這個理念已經逐步深入到每一個員工的心里，是我們比較自信的一點。

“用戶第一”用什么來衡量？那就是用戶滿意度。而影響用戶滿意度的第一因素，就在于經銷商下屬員工對公司的滿意度。當然，這里的員工滿意度除了與公司管理、績效考核、用人機制有關之外，公司效益的好壞更是一個關鍵。一個拿不到理想薪金的員工，一個對公司前景沒有信心的員工，其滿意度無從說起。反之，則是良性循環的開始。我們認為：“愉快的店面、愉快的銷售人員，能賣出更多的商品！”

廠商要成功，經銷商必須成功！

《中外管理》：用戶第一，幾乎是所有企業所提倡的，但一汽豐田提出了“經銷商第二”，為什么？

毛利悟：是的，在中國的市場上，提用戶第一，可能大家都是共同的，但是能提經銷商第二，超出廠家的，只有一汽豐田一家。

一汽豐田從來不把經銷商當成是只有依賴廠家才能生存的商人，銷售商是一汽豐田極其重要的部分，是整個營銷體系中最不可缺少的、最重要的市場前沿部隊。公司要成功，經銷商必須是成功的，必須要保證他們有穩定的利潤并能很好發展。

經銷商與我們廠商實際上是一種互相監督互相融合的關系，我們希望它給客戶提供好的商品和服務，反過來他們對我們也有要求。在我們評價他們的同時，他們也在評價我們。

但是有一點，我相信一汽豐田對經銷商的支援目前在中國應該是最好的，因為我們是一種多元化的支援，有資金方面的，還有經營方面的，也有促銷培訓和商品的供給，還有廣告宣傳等等，全方位的支持。我們對經銷商的支持是既細致又全面的，同時要求也非常嚴格。

《中外管理》：對經銷店的支援制度，從經營的角度支援，這個主要指的是什么？

毛利悟：比如：我們公司有一個很詳細的每一個店每個月資金收益率的表格，里面很詳細地記錄了它的毛利率是多少，成本費用是多少等等。除此之外我們還會對每個經銷店的資金管理情況有所了解，看他們的資金是否合理，資金的流動情況我們也會進行把握。舉個例子，如果我們發現哪個經銷店單臺車的利潤率很低的話，我們就會在銷售方面給予它們更多的指導，來告訴他們應該怎樣進行銷售；如果我們發現某個經銷店職員工資與平均水平比偏低或過于偏高，我們也會給予他一些建議等等。

一汽豐田內部設立有經銷店支援部和經銷店業務部，這兩個部門是圍繞經銷店的需求、運作設立的職能部門，分別處理網絡建設、網絡培訓和大客戶訂單、二手車業務開發等經銷商網絡價值鏈的問題。要求他們更頻繁地到店面去了解情況。我們還建立了更先進的數據庫管理體系，可以更快地知道店面的銷售情況和現金流，以便能夠更好地確定對誰進行支持。

一汽豐田與經銷商并不是管理和被管理的關系，而是互利型的伙伴關系，在我們每年的全國經銷商大會上，我們所有高層領導，包括經管會的負責人都會站在門口兩側，歡迎經銷商入場。每次經銷商大會我們都不設主席臺，所有高層領導都坐在臺下，為的是體現我們的誠意和對經銷商的尊重。

高成長不等于高經驗

《中外管理》：企業發展到一定程度，總不可避免需要走出原來的地域，向世界各地去發展，您會給他們怎樣的建議和忠告？

毛利悟：我要說的是，無論你走到哪里，都必須腳踏實地，想一下子就取得成就是不可能的。

為什么這么說呢？因為中國是一個發展非常快的國家，凡是進入中國的人都非常希望能夠盡快取得成績。但是經濟發展的速度和商業經驗的積累速度并不同步，中國經濟的高速發展并不說明商業運作體系已經完善了。

商業最主要的是要建立一個很完善很堅實的商業運作體系。中國是一個非常巨大的市場，這個市場現在發展很快，但是我覺得任何人都不能一步登天，還是應該按照市場規律的變化去發展自己。特別是做銷售工作的，更應該注重銷售體制的完善和銷售商業體系的建設，這兩點是非常重要的。不管你是在中國還是其他什么地方，這都是非常重要的。

總之，到一個新的市場，必須堅持“現地現物地解決問題”這一豐田原則，來針對變化的環境，同時注重積累和體系的完善，一步一個腳印。

責任編輯：焦晶