雇主品牌使ＨＲ擺脫工具化尷尬

人們往往模糊了這樣一個根本性區別：企業人力資源建設水平和企業人力資源管理工作，并不是一回事。

“表面挺專業，內心卻彷徨；容顏還未老，心早已滄桑；成就總難有，郁悶卻經常；整天幫救火，卻當替罪羊；早賽騾子累，晚比螞蟻忙；轉瞬又一年，回首眼茫茫。謹祝比農民工生存狀況略強的人力資源工作者們新春快樂”。

這是今年春節的時候，一家國內著名企業人力資源總監發給同行的一個段子。作為人力資源領域一個長期的“旁觀者”，我也有幸收到了這個段子。在今年好幾個以人力資源經理、總監們為主的論壇和會議上我都“不懷好意”地引用了這條短信，總是引來大家的哄堂大笑和隨后熱烈的掌聲。

顯然，這條由一位資深人力資源從業者創作或改編的段子，十分傳神地刻畫出了企業人力資源從業者們的一種普遍狀態，并以一種自嘲的口吻進行了詼諧的表達。

其實在這個段子里，所表達的主要不是對工作中的辛苦程度、收入高低、權力大小的感慨，更多地傳遞出的是工作不被重視，或者表面被重視實際上不被重視，為他人做嫁衣的苦悶和迷茫。

是什么導致這樣的現象呢？

“專業化”絕非“工具化”

因為制作招聘節目《絕對挑戰》以及后來連續兩年進行年度雇主調查的策劃和組織工作，近幾年來我和大量的企業人力資源者有了比較多的接觸。有一個特別深刻的體會是，很多人力資源從業者特別愿意體現自己從事工作的專業性，喜歡引用專業的英文詞匯，喜歡談及最時髦的管理工具。

他們更多地把人力資源工作理解并簡化成一系列的數據、圖表、工具、模版、流程所構成的程序，更希望自己身上體現出的專業性可以和工程師、財務人員比肩，以所謂的專業性來體現自己在企業中的價值，同時也為自己未來的職業生涯打好基礎。

但同時，相當多的人力資源從業者對企業的發展戰略、品牌傳播策略、文化建設、經營狀態都比較生疏，缺乏了解和參與。在這樣的指導思想和習慣下，很多企業員工感受的人力資源工作就是一張張表格、一項項制度，和一個個通知。

人力資源工作完全工具化的結果，是把最復雜的人當成與資本、設備同樣的“資源”來對待。在實踐中只重視所謂的專業性、系統性、規范性而對由于企業行業特點、企業發展階段、企業規模大小、企業員工構成差別、現實的社會背景、國家和地域文化傳統等復雜因素所造成的各個企業的不同、員工的不同考慮不夠。

人力資源從業者常有這樣的困惑：員工選、育、用、留各方面的制度很規范，執行上也挑不出大毛病，但就是留不住人，就是不能提高勞動效率，就是看不到對企業成長直接的效果，就是不能讓老板滿意。

產生這樣現狀，更主要的原因來自于有時候大家會模糊這樣一個根本性的區別：企業的人力資源建設水平和企業人力資源管理工作并不是一回事。就像我們準備了最好的鋸子、斧子、刨子和最后得到一把漂亮的椅子之間的關系。

我們說吃飯對人是最重要的，并不等于說廚師工作就是世界上最重要的工作。一些人力資源從業者就有這樣的心態：認為人力資源對企業重要，因此人力資源從業者在企業中就應該有很高的地位。孰不知，如果你為企業、為老板提供的僅僅是工具，那么就只能得到工具的待遇。

雇主品牌的專業價值

引入雇主品牌建設理念，則有助于企業擺脫人力資源工作工具化的狀態。

雇主品牌的核心價值是把員工的體驗和感受作為企業制定制度和執行的出發點?；谶@樣的前提，人力資源建設的工作是所有企業經營管理者的共同責任，而不僅僅是人力資源部門和企業老板的責任。建設好的雇主品牌，需要企業把人力資源建設提升到企業戰略的高度。

引入雇主品牌概念，建設企業雇主品牌并不是給人力資源部門再引進一個新的管理工具，或者再增加一項新的工作任務，而是用一種新的視角審視人力資源工作。它是在日常工作中建立一種新的指導思想，是幫助人力資源從業者能夠站在老板的層面、能夠站在各級各類企業管理者的層面上看問題。

讓企業人力資源管理工作成為雇主品牌建設的一個重要組成部分，讓企業人力資源從業者成為雇主品牌建設的支持者，有助于企業人力資源管理工作脫離工具化的軌跡，使其工作價值提升到企業戰略層面。

有不少的中國企業顯然已經在人力資源工作中非常積極地實踐著雇主品牌的理念，將人力資源工作與企業當前的戰略目標和雇主品牌長期策略相整合。不久前筆者采訪了“2006CCTV年度雇主調查”最佳雇主獲得企業的東軟集團人力資源總監李印杲。李頗有些得意地說：“人力資源在東軟不是支持部門，是業務部門。這是劉老師說的?！眲⒎e仁把人力資源建設看作是一項業務是基于這樣的認識：軟件行業靠的是人，軟件的原材料就是人，人力資源的建設當然是企業戰略層面的考慮。

雇主品牌的戰略效應

近幾年，東軟的業務訂單出現爆炸性增長，對員工的需求一下子緊迫起來，各分公司紛紛突然向人力資源部提出下個月幾百人到崗的要求。

對于人力資源部門，這樣的訂單無疑提出了多方面的挑戰：首先，要在軟件人才搶手、公司薪酬競爭力不明顯的前提下，如何迅速招到這么多人才？其次，大量招收員工如何保證質量，保證崗位匹配度？再次，如何保證已經上崗的員工能夠留的下來，不會輕易跳槽？

如果東軟人力資源工作僅僅停留在業務支持的層面上，提供工具性的服務，而不放在戰略層面按照業務的要求進行前瞻性的準備，顯然這些難題將成為企業發展的重要障礙。要不招不到人導致發展機會的錯失；要不蘿卜快了不洗泥，大量不符合企業要求的員工進入，導致企業文化被稀釋，企業的管理基礎被松動；要不新招來的人不適應企業，加入不久后紛紛跳槽，導致訂單進度延誤，損害企業的商業信譽。相當多的中國企業不是倒在企業無米下鍋的困頓之中，而是業務爆炸性增長后由于根基不牢導致的傾覆。

由于東軟出身于校園，一直把校園文化作為傳播企業雇主品牌的重要法寶。他們與各高校的相關專業建立了長期有效的溝通渠道，不斷向在校大學生傳播東軟簡單、透明、積極、樂觀的校園文化氛圍，邀請大學生參觀漂亮的軟件園，使不少大學生在學校的時候就把東軟作為就業的首選目標。同時他們還在早先組建了自己的軟件學院，定向培養符合企業要求的大學生。

在招聘過程中，為了保證新員工的質量，東軟人力資源部門與其他用人的業務部門清晰了各自在新員工招聘中的責任和義務，用人部門只測試應聘者的技術水平，人力資源部門則對應聘者進行素質模型測試和其他方面的考察，解決了用人標準問題。

接下來，就是如何留住他們了。東軟前任人力資源部總監，現任品牌文化中心主任侯寧認為：“留人”的秘訣，是導師制的推行。

東軟的導師制是1998年提出來的，數據顯示：當時東軟的新員工中一年內離職率達到20%！為什么會產生這樣的局面？原因不是新來的嫌干得多掙得少，恰恰相反，不少新員工是因為沒人帶，沒活干，難以融入團隊而離職的。劉積仁把大學里導師帶研究生的概念移植了過來。導師制出臺后，帶新員工成為一些老員工的義務。在東軟，導師沒有級別，不屬于管理層，但成為導師是一種榮譽，同時能得到一定的津貼。

導師制在幫助新員工的同時，還培養了老員工的領導力，在實現了新員工迅速熟悉工作，融入團隊的同時，培養了骨干員工，選拔了后備干部，可謂是一舉多得。實行導師制后一年，離職率迅速下降。侯寧評價導師制的最大的意義在于：它誕生在最基層，對每一個新員工都起到了非常顯著的作用。

東軟的實踐證明：雇主品牌的建設有助于人力資源管理工作進入到企業的核心戰略層面，使人力資源工作脫離工具化的慣性，從支持部門，成為企業成長戰略不可分割的一部分。

（本文作者系中國中央電視臺經濟頻道《對話》欄目主編、“2006CCTV年度雇主調查”總導演）

責任編輯：李源