賣，也要找準自己的生存位置

并購也是戰略合作的一種，而合作的關鍵在于：雙方是否能在新的伙伴關系中都找準自己下一階段的生存位置。

雖然已經走過了谷底，相信明基在回顧收購西門子全球手機業務一事時仍不免唏噓。并購帶來了巨額虧損，事實上，這個陰影直到今天依然存在。

“實際損失了100億人民幣，這是重傷，這筆錢足夠開兩個銀行。”明基集團全球副總裁洪宜幸深感痛心地說。

與他同樣痛心的還有西門子首席執行官克勞斯#8226;克萊茵菲爾德。出售手機部門正是他重組計劃的一部分，為讓自己的“孩子”在“養父”家更好地生存下去，西門子甚至自己承擔了手機部門的5億歐元虧損，并向明基提供價值2.5億歐元的現金和服務，以及數以百計的專利。事實上，與明基的交易耗費了西門子4.15億歐元，而自行關閉該部門只需要3億歐元。

但西門子的苦心最終并未奏效。此次交易最終以失敗告終，且引來惡評如潮，不僅對明基，也對西門子。

事實上，并購也是一種戰略合作，不僅并購方，作為被并購方，如何選擇戰略合作者同樣重要。

2007年初，柯達也經歷了與西門子相似的一次選擇，將下屬的醫療集團整體出售給了加拿大的Onex公司，換回25.5億美元的現金以支持自身的轉型。柯達醫療集團搖身而變，成為了一家新“銳珂醫療公司”。

既有若干前車之鑒，柯達在選擇“將自己的‘孩子’賣給誰”時是如何考慮的？如何共同創造新的公司價值？他們是否能在新的伙伴關系中都找準自己下一階段的生存位置？

銳珂醫療大中華區總經理劉杰非常慶幸自己經歷了這樣一次轉型期的收購。劉杰原為柯達公司醫療集團大中華區總經理，在柯達與Onex合作之后，出任新公司——銳珂（中國）的總裁。

明確你今天的優勢

《中外管理》：從柯達來說，出售醫療業務主要是出于怎樣的戰略考慮？

劉杰：柯達公司原有三塊主營業務：膠卷和攝影耗材，醫療系統，以及圖文影像。眾所周知，柯達的主營收入就來自傳統膠片，這是柯達的“老大”，但如今正面臨向數碼產品的轉型。柯達的第三塊業務，圖文影像，現在已經是公司發展最好的業務。

醫療系統在柯達算“老二”，但成長得非常快，十多年前我們就開始培育這塊業務。不過這是一個技術含量很高的行業，需要大量資金的投入。這時候，因為“老大”在做數碼轉型，已沒有足夠的現金流支持醫療業務，所以公司做出決定，把前景好、又賺錢的部分出讓出去。這可以做成兩件事：一是用籌來的錢加快柯達的業務轉型；二是讓醫療歸屬到它原來的行業去，讓它更自然地發展。今天看，預期都達到了。

《中外管理》：既然前景很好，從競爭策略來說，為何沒有通過合資方式把柯達醫療保存下來？幾年后會不會后悔這次出售？

劉杰：當時柯達也有很多想法，但是需要考慮的是，哪一種方式能使醫療業務的未來發展更好？同時，柯達轉型太需要現金了。

柯達還考慮到一個非常重要的方面：大家一看到柯達的LOGO，第一個應該想到的就是柯達的攝影技術，而不應造成對它功能領域的模糊認知。而且，柯達既要面對傳統主營業務收入的市場下跌，又要面對醫療這個扶持需求很大的增長業務，沒有人可以同時做好兩件事。

這是基于對優勢的分析。過去的優勢，今天還是你的優勢嗎？柯達是讓一部分業務縮小，而對另一部分業務則要擴充實力。圖文影像是柯達最有競爭力的核心業務，這方面柯達還要買進一些公司。

一個公司要在市場上成功，有三個因素是非常重要的：團隊、成本、差異性。如果柯達還保留以前的狀況，它就沒有了成本優勢，也沒有了差異性。

明白合作各方要什么

《中外管理》：既然選擇了出售，是否考慮過讓全球著名的醫療系統接手，比如GE、西門子、飛利浦，為什么最后選擇了加拿大的Onex公司呢？

劉杰：每個公司都有自己的戰略定位。Onex的特點是有著非常強的戰略意識和收購實力。而且在并購柯達以前，Onex就已經擁有三塊與醫療有關的業務，分別提供全套救護服務、社區醫療，以及病人從醫院回到家里以后所需要的治療服務。但Onex也有美中不足，它的醫療公司全都集中在北美，其他地方都沒有。它必須通過對大品牌和渠道的整合，才有可能立刻建立起全球性的醫療網絡。而柯達醫療在全球40多個國家有自己的公司、分公司。Onex要想在這方面做到柯達現在的規模，可能十年二十年也不行，并購卻會迅速實現它的宏偉計劃。柯達則需要資金，兩家不謀而合。任何并購都有它的動機和原因，這是一種戰略性的合作。

《中外管理》：但Onex玩的是投資，本身并不具備技術、品牌和渠道優勢。從柯達醫療來說，如果回歸醫療專業公司是不是更有利于自身的發展？

劉杰：當某個領域出現很多業務分支時，可以通過整合來形成非常強的行業形態，這是Onex的優勢。投資有兩種，一種是財務投資，一種是戰略投資。Onex就屬于后者。

而柯達與西門子、GE，其實從事著不同的產品范圍。他們做非常大型的設備，給病人采集圖像，做前端；柯達則做膠片，成像，是做后端。而且，柯達醫療這塊業務原本已經很不錯，在全球的市場份額已經進入前五名。所以對于并購，柯達有一個原則：不管誰來買，一定要有利于柯達醫療未來的發展。柯達不缺技術，不缺人才，但要在自己這一塊做到最專業化、業務規模最大，這個過程需要大量現金。通過Onex的并購，可以非常好地解決資金問題，這會快速提高競爭力。柯達醫療不需要別的公司的名聲來幫助自己提高，完全不需要。

合作后的“新生”

《中外管理》：并購完成后，是否給銳珂帶來了顯著變化？

劉杰：確實給我們帶來了很多新東西。

首先，對管理團隊給予了高度支持。并購后，我們從總裁到下面的員工幾乎沒有任何改變，這是跟以往的收購案不同的。這實際上是給了整個管理團隊很大的決策權和信任，這讓我們能夠簡單有效地做出決策，最大限度地把握機會，這就幫助企業快速應變市場變化。以前在柯達做不到。Onex只把握大方向，你需要什么幫助它給予什么幫助。

其次，給我們注入了很多新的文化元素。比如，客戶第一的觀念就比過去更明確，再比如企業家精神，要求任何不同的業務單元、不同級別的經理，當你花費的時候、做決定的時候，都要把它當作是自己的公司來做出決定，這一點與我們過去也有很大的差別。

可以這樣說，通過并購，我們解決了未來發展過程里必需的資金；改進了組織機構、決策流程，團隊變得更有戰斗力；把客戶提升到了一個更高的高度來重視。

《中外管理》：但整合一向是并購的難點，從并購的未來看，有沒有可能不成功的因素？

劉杰：關鍵看怎么把握。公司財務很容易合在一塊，但是文化就不一定。我們正式轉入是在今年的5月1日，這之前我們有兩個擔心：第一，能不能留住我們的員工，他們都是高技術人才。轉型后可能很多人會認為公司不穩定、方向不明確，導致人員流失，這往往是并購后經常發生的問題；第二，由于并購，內部要做架構調整，客戶會不會受到影響？

結果，除了被淘汰掉的員工，97%之多的員工留下來了，而且從事他以前在柯達時候一樣的工作，只是品牌名字換了而已。而今年上半年，我們的生意差不多比預期高出20%，整個并購很成功。

這里我想補充的是，我們之所以沒有與一些醫療系統合并，也是考慮到文化問題——業務相同的企業整合成本太高。而進入Onex就避免了這一切問題，它反而會幫助我們更強化團隊，強化產品。而我們現在需要做的就是：把公司打造成最受股東認可的企業。否則，我們的合作者就會把投資轉向他處。

責任編輯：焦晶