伊梅爾特為ＧＥ打上綠色烙印

“綠色”正在成為最受社會大眾關(guān)注的字眼。同時，“綠色”也已成為企業(yè)經(jīng)營中最具價值的賣點。而伊梅爾特時代的GE已經(jīng)擺脫前任的并購狂熱，轉(zhuǎn)而用“綠色”實現(xiàn)“有機增長”，走出一條全新的道路。

6年之后，杰夫#8226;伊梅爾特，GE董事長兼首席執(zhí)行官，已經(jīng)能夠把人們對GE的注意力從其前任董事長的推崇，轉(zhuǎn)移到今天自己所從事的事業(yè)上。“綠色創(chuàng)想”，這個已經(jīng)實施了兩年的全球創(chuàng)新戰(zhàn)略，不僅將成為GE新的增長點，或許，更是伊梅爾特帶領(lǐng)GE徹底離開韋爾奇時代的開始。

繼任一個“偉人”的職位，讓伊梅爾特這些年承載了太多的壓力與疑問，甚至連最近賣掉GE的塑料業(yè)務(wù)，也被人猜測為對前任痕跡的清洗——韋爾奇曾負責塑料部門，連伊梅爾特本人也曾是這個部門的負責人。不過，伊梅爾特似乎只對現(xiàn)在和未來的事情更有興趣，“我的任務(wù)就是帶領(lǐng)GE實現(xiàn)‘有機增長’。”

伊梅爾特堅定地對《中外管理》的記者說，“有機增長主要是指不通過并購，而是通過我們自己的增長來增長。這當然不是GE特有的定義，很多公司都把有機增長作為一個主要的業(yè)績指標，GE非常希望通過自己的能力有機增長。”

對于伊梅爾特來說，實現(xiàn)“有機增長”并不容易。在后安然時代監(jiān)管制度和投資者對于藍籌股厭倦的圍繞下，伊梅爾特購買或出售了價值1000億美元的業(yè)務(wù)，他致力于創(chuàng)新和開發(fā)綠色技術(shù)，而在“綠色創(chuàng)想”執(zhí)行之初，卻遭受了很多質(zhì)疑。

用“綠色”盈利

“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略的推出，意味著GE做出了以清潔的科技、完美的設(shè)計和負責的態(tài)度賺取利潤，從而提高股東收益的承諾。但是在2005年，“綠色創(chuàng)想”剛剛被推出的時候，立刻引起很多觀察人士的批評。有人認為：GE有6個部門，其中只有基礎(chǔ)建設(shè)部門涉及到能源業(yè)務(wù)，GE憑什么認為自己能用這個戰(zhàn)略帶領(lǐng)整個集團業(yè)務(wù)呢？《名利場》曾發(fā)表文章，極力抵制伊梅爾特的環(huán)保承諾。在文章中，“綠色創(chuàng)想”被追根溯源地剖析了一遍，結(jié)論是伊梅爾特這個人是個未知數(shù)，他的計劃當然也不那么可靠。但是，伊梅爾特面對環(huán)境保護學家和自由經(jīng)濟市場學者對“綠色創(chuàng)想”的批評，談笑自如。他說：“我知道我正在做一件不可思議的事，這就好比一面說我們做的還不夠多，另一面卻說這是理想主義的空談，自相矛盾。但說實話，我認為這是一件正確的事。”

在伊梅爾特看來，歐洲、日本苛刻的環(huán)保政策，美國政府有關(guān)二氧化碳的排放標準，以及中國和印度的高速發(fā)展，都為GE開展“為世界奉獻”計劃創(chuàng)造了一個良好的時機。

與財經(jīng)人士不同，一向苛刻的環(huán)保機構(gòu)卻對GE的計劃加以贊許。給環(huán)保組織留下更加深刻印象的是GE環(huán)保政策的透明化。GE一面聘請GreenOrder（環(huán)境顧問機構(gòu)）公司來制定符合環(huán)保標準的計劃，一面繼續(xù)生產(chǎn)消費者需要的產(chǎn)品。GreenOrder的CEO 安德魯#8226;桑皮羅說：“GE找到我們，說他們需要我們作為第三方認證，GE不會向消費者沒有根據(jù)地胡亂許諾，他們要做好份內(nèi)的事情。”

環(huán)保主義者艾琳#8226;克勞森是一家名為Pew Center on Global Climate Change環(huán)保機構(gòu)的總裁，她對此做如下評論：“GE在全美開展了最具雄心的氣候策略，并在支持溫室氣體條款的陣營中占據(jù)重要的地位。”

杰夫#8226;雷納德，GE“綠色創(chuàng)想”項目的總裁說：“綠色創(chuàng)想”的核心是整合財務(wù)行為和環(huán)境保護措施，共同推進GE和其客戶的發(fā)展。

對比其他一些在環(huán)保問題和產(chǎn)品利潤上猶豫不決的大公司，GE在這個計劃上非常果決。

不可否認的是，這種環(huán)保行為在某種程度上，更像是企業(yè)追求經(jīng)濟效益的防彈衣。但是，“綠色創(chuàng)想”這個舉措確實幫助了GE和其它公司，他們可以隨便列舉出“雙贏”甚至“多贏”的例子。錢，成為成功的重要部分。當其他企業(yè)還在打著產(chǎn)品環(huán)保的旗號時，GE已經(jīng)通過“綠色創(chuàng)想”獲得收益。據(jù)GE最新的報告：2006年，公司來自節(jié)能、環(huán)保的產(chǎn)品和服務(wù)突破了120億美元，比上年增長20%，同時訂單也增至500億美元。

GE的“綠色創(chuàng)想”在中國也得到了成功的執(zhí)行。

事實上，杰夫#8226;伊梅爾特相當重視GE在中國的業(yè)務(wù)。幾乎每年伊梅爾特都要到中國兩次，這在眾多跨國公司中并不多見。他自己認為：“我不得不密切關(guān)注中國政府。事情可以很快發(fā)生變化。大體來講，中國政府在本質(zhì)上是很具有全球意識的。他們知道他們需要全球伙伴才能取得成功。但是你得隨時留心政治上和法律上的變化。”

2007年9月24日，武漢鋼鐵（集團）公司與GE共同簽署了戰(zhàn)略合作和旨在促進高效能源利用的高爐煤氣聯(lián)合循環(huán)發(fā)電項目協(xié)議。伊梅爾特親臨現(xiàn)場，就可見其對中國業(yè)務(wù)的重視。

貼上“伊梅爾特”標簽

是該走進伊梅爾特時代了。不僅在GE，所有關(guān)心GE的人都會這樣想。6年來，伊梅爾特已經(jīng)帶領(lǐng)GE走進了新的成長模式。

如今，GE更加關(guān)注于引進新技術(shù)來增加營業(yè)收入。同時，GE變得更加全球化。目前，GE一半以上業(yè)務(wù)來自美國之外，伊梅爾特還將醫(yī)療部門的總部遷到了倫敦郊區(qū)，這是GE下屬主要部門總部首次部署在美國之外。GE也變得更具協(xié)作精神，并且更具有可持續(xù)性。伊梅爾特讓各個經(jīng)理人任職更長時間，以充分利用他們的專業(yè)技能。他還擴大了主要顧問的范圍，并將GE文化闡述為“積極進取但不失謙遜”。這些變化將伊梅爾特與具有傳奇色彩的前任韋爾奇區(qū)別開來，無論是行事風格，還是戰(zhàn)略內(nèi)容上都是如此。

但伊梅爾特并不止步于此，他認為GE需要做出更多變革。2006年1月份在佛羅里達州博卡雷頓市召開的一次年度會議上，他告訴600多位高級執(zhí)行官員，他們?nèi)匀弧斑^于墨守陳規(guī)”。

總體上來說，伊梅爾特非常平易近人，并愿意傾聽別人的意見。伊梅爾特說：“我盡量使他們提出不同觀點。我從一開始就不是以一個至高無上CEO的形象出現(xiàn)”。

但有一點，伊梅爾特與他的前任一樣，他對高級執(zhí)行官員制訂了嚴格的財務(wù)目標。

NBC網(wǎng)絡(luò)（媒體集團）是GE的六大部門之一，其首席執(zhí)行官杰夫#8226;祖克爾說：

“他給了我們兩年時間。”祖克爾先生談到流行劇《老友記》和《歡樂一家親》2004年播出后估值下降時說。當時伊梅爾特明確地告訴他：“我希望營業(yè)狀況有所好轉(zhuǎn)。我希望我們排名向前推進”。

同時，伊梅爾特對推進GE銷售團隊和運營執(zhí)行官員的專業(yè)技術(shù)非常重視，伊梅爾特認為，這樣他們就能夠更好地理解客戶。在伊梅爾特19年的GE職業(yè)生涯中，他平均每18個月到3年就變動一次職位。現(xiàn)在，他的承諾是每個經(jīng)理人員都能在自己崗位上任職大約3年，當然也可以任職更長時間。

事實上，伊梅爾特現(xiàn)在的很多做法都來自他在GE工作的經(jīng)驗，尤其是在用人和培養(yǎng)人方面，伊梅爾特從他19年工作中受益匪淺。

伊梅爾特之道

“我在GE成長起來，大部分培訓都是單獨執(zhí)行的。”伊梅爾特說。這個制度帶來的問題是：當伊梅爾特結(jié)束在克羅頓威爾培訓中心三周的培訓之后，他發(fā)現(xiàn)：“我僅可以使用所學知識的60%，因為我需要其他人提供幫助，包括我的老板和同事”。但問題是，提供幫助的人可能來自不同的部門，這無疑增加了成本，降低了效率。

伊梅爾特意識到，培訓不應(yīng)該只針對個人，同時要針對團隊。現(xiàn)在GE在克羅頓威爾的培訓會召集和組織所有團隊進行。

GE培訓受到的另一個挑戰(zhàn)是：GE 50%的收入來自海外，雇員中也有一半以上在美國之外工作。如何解決這個問題呢？GE就在全球各地舉行克羅頓威爾的活動，例如：上海、慕尼黑和孟買。GE雇員還可以通過公司局域網(wǎng)參加在線領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展研討會。執(zhí)行官發(fā)展負責人蘇珊#8226;皮特說：“無論你在哪里，都可以接受相同的培訓。”開展領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目可能耗資巨大，但是沒有任何CEO對這種做法的價值有所懷疑。

“無論如何我們都要投資這個項目。”伊梅爾特說，“我是從杰克#8226;韋爾奇那里學來的，我將繼續(xù)這一優(yōu)良傳統(tǒng)。”

憑借其業(yè)務(wù)廣度，GE幾乎成為職業(yè)構(gòu)建上最出色的公司，它提供其他公司無可比擬的體驗范圍，伊梅爾特本人就曾受益于此。

1988年，數(shù)百萬臺GE冰箱的發(fā)動機出現(xiàn)故障，當時的首席執(zhí)行官杰克#8226;韋爾奇和人力資源負責人比爾#8226;康內(nèi)蒂決定派伊梅爾特負責處理這個問題，雖然他在家用電器或召回方面沒有任何經(jīng)驗。“這是一場颶風。”伊梅爾特說，“但是韋爾奇和康內(nèi)蒂非常清楚他們需要做什么。而且毫無疑問，如果當時我沒有處理那件事，今天我就不會成為GE首席執(zhí)行官。”

無論如何，伊梅爾特已經(jīng)擺脫了眾多爭議，而對于與其前任比較，他卻從未置評，他只是說：“我始終認為我能夠勝任這個工作，盡管這是一份孤獨的工作。杰克#8226;韋爾奇常說：‘從一開始，變化就如影隨形。’而事實上也確實如此。你必須不斷吸取信息，推動計劃前進。不是躲在某個角落黯然神傷，而是要承擔責任。我喜歡這樣的工作。”

責任編輯：孔龍