索尼反擊：押注商業模式

十年來索尼的起伏與變化，讓人們大呼“看不懂”。為什么相對于多數日企，索尼總顯得離經叛道？為什么在數字時代，時尚的索尼沒能捷足先登？索尼的下一步，究竟是什么？

索尼開始反擊。

幾家日本企業間一直僵持不下的高清DVD標準之爭，也開始趨于明朗。

在10月2日開幕的2007年日本高新科技聯展（CEATEC

JAPAN

2007）上，松下電器產業存儲元件業務戰略室室長小冢雅之聲稱：以索尼和松下為代表的藍光DVD陣營，在與以東芝和NEC為代表的HD

DVD陣營標準的對決中，已占據了絕對優勢。

在提到本次會場中展示的藍光光盤設備的機型數量之多時，小冢雅之表示：“年底商戰中，量販店的貨架將被藍光光盤播放器和錄像機占據。”

這種說法的依據之一是，在日本國內，藍光光盤盒裝媒體（Package Media）的銷量遠遠超過HD DVD。雖然在全球市場，兩者的差距尚沒有擴大到能夠真正確定哪種規格勝出的程度。

但這場爭奪最內在的本質，其實并不是兩種標準之間，甚至不是幾家日本企業之間的直接較量，而是背后“軟件”——對把控全球娛樂業的好萊塢片源的拼爭。為此，兩大陣營紛紛尋求好萊塢的電影和音樂公司的支持，欲將他們拉入到自己的陣營。

而帶著這個視角，或許才能真正看懂索尼戰略這十幾年所發生的一切“怪現象”。

“軟硬兼施”：索尼之夢

早在索尼與松下在β系列與VHS影像紀錄標準之爭中落敗后，其創始人井深大和盛田昭夫就開始意識到有必要將硬件與內容結合，以贏得市場。隨后，在多媒體CD與SD格式標準之爭的問題上，盛田昭夫再一次意識到了硬件與內容的結合至關重要。

盛田昭夫說：“只有內容的發展，新的硬件才會發揮作用。我想不僅是音樂，還包括電影在內，索尼要確立更大、更廣的軟件業務。”盛田的夢想是使索尼由“娛樂技術供應商”升級為“娛樂產品的制造商”。

因此在1988年，索尼以20億美元的價格收購了CBS唱片公司。次年10月，索尼又以60億美元的高價收購了美國哥倫比亞電影公司，獲得了近2700部庫存電影和2.3萬集電視劇的版權。到2004年，索尼再次收購了MGM（米高梅）電影公司。通過對MGM的收購，索尼取得了米高梅豐富的影片資源，占據了好萊塢近四成的影片資源。

意識到硬件與內容結合重要性的公司，不僅是索尼，還有松下。

就在索尼收購了哥倫比亞電影公司的第二年，也就是1990年，松下以60億美元的價格收購了環球電影公司，成為第二家進軍好萊塢的日本電子企業。

松下一直是索尼的追隨者，這次收購顯然是不甘落后，打算進入內容領域的一次較量。然而，兩家公司的結局，卻完全不一樣。

“完成并購的幾年后，兩家都發現收購并沒有帶來很大的效益，實際上反而成了包袱。”松下電器（中國）公司常務顧問張仲文在接受《中外管理》采訪時回憶說。

堅持到1995年，松下終于不堪重負，出售了環球電影公司的大多數股份。到2006年年初，它再次把環球電影公司剩余的股份以11.5億美元的價格出售給了維旺迪環球公司。至此，松下完全退出了內容領域。

“雖然影視行業使用我們生產的硬件設備，但真正進入這個行業，則需要采用一種與制造業完全不同的管理模式。如果用傳統制造業的模式來去管理影視業，注定行不通。老松下（本刊注：指松下幸之助）曾經也說過，在經營上，不要涉足你不熟悉的行業。另外，美國跟日本的文化背景不一樣，要想按照日本式的管理，來統轄這個植根于美國的影視公司，根本不可行。”

張仲文將松下收購環球電影的失敗歸結于文化背景與管理方式上的矛盾。

其實，索尼在收購哥倫比亞電影公司之后，由于用人不當以及管理方面的失誤，也同樣遭遇連年虧損。1994年11月27日，索尼的季度財務報告顯示：公司在哥倫比亞電影公司的投資資產賬面額減少27億美元，季度虧損達到32億美元。

直到1995年，新任首席執行官出井伸之才開始對影視業務進行大刀闊斧的改革，包括任命了非常熟悉美國影視娛樂業的霍華德#8226;斯金格出任索尼美國公司總裁。

在斯金格的精心打理下，索尼的影視與娛樂業務逐漸有了轉機。2002年起，在接連推出《蜘蛛俠》等熱門電影之后，索尼的影視業務開始復蘇，并逐漸開始盈利。

索尼2007年5月份發布的2006財年（2006年4月1日至2007年3月31日）財報顯示：影視業務營業利潤達42.7億日元，營業收入占集團總收入10.6%。如今，影視業務已成為索尼第三大收入支柱，逼近排在第二位的游戲業務。

被iPod逼到懸崖邊

進軍好萊塢所實施的收購行為，可以看作是索尼尋求硬件與內容結合的商業模式的首次嘗試。索尼希望借此尋求更多行業話語權，從產品互補的角度，尋求對產業鏈的整合。說到底，它還只是產品線延伸的行為。在這個階段，資本和業務戰略起主導作用。

然而，隨后遭遇的發自美國IT產業的沖擊，索尼及其他日本電子廠商，所面臨的不僅僅是產品和業務戰略的調整，而是重新建立商業模式。這個模擬時代的巨人，著著實實感受到了來自數字化的猛烈沖擊。

來自IT產業的沖擊包括四個方面：計算機、游戲、數字音樂播放設備和網絡。毫無疑問，這四種沖擊，任何一塊內容，都是基于數字技術，而非傳統模擬技術。

模擬時代產業競爭的重點是規模、技術和流程的精細化，而數字時代，競爭的重點轉移到了技術、能力和企業的商業模式。在傳統模擬技術領域的絕對領先優勢，以及巨大的退出成本（在模擬技術產業的巨大投資），此刻成了阻礙索尼發展的枷鎖。

起初，索尼在進軍電腦產業方面的一系列計劃，屢遭失敗。于是在1994年，時任索尼總經理的出井伸之，提出了收購蘋果公司的計劃，希望可以通過購買的方式，借助蘋果公司在行業的影響力，切入電腦市場。當時的蘋果公司深陷危機，市場遭遇來自微軟的掠奪，其創始人喬布斯黯然出局。

但這個計劃沒有受到當時實際掌握了索尼最高統治權的大賀典雄的重視，出井伸之未能說服大賀，購買計劃最后不了了之——如果這個收購計劃得到實施，也許IT產業的歷史也將改寫。

而如今，蘋果公司成了讓索尼最感頭疼，也是最為強勁的競爭對手。以往模擬時代，索尼的walkman是個人音樂播放設備的代名詞，現在，這個代名詞早已換成了蘋果公司的iPod。盡管，數字存儲播放技術，最早是由索尼發明的。

iPod的勝利，不在于設備本身，更在于支撐iPod的整個商業模式：iPod+iTunes模式。蘋果每賣一個硬件的時候同時捆綁一個軟件，并通過網站，提供收費下載，賣出的每一個硬件，實際上都是它賺錢的一個平臺。到2005年年初，蘋果公司iTunes音樂商店銷售的歌曲超過2.5億首，平均每天的音樂下載銷售量達到100多萬首。開設了iTunes音樂商店的國家在全球達15個。

而索尼在經歷了模擬時代walkman的輝煌之后，在個人音樂播放領域卻黯然失色，連連受挫，影響力甚至不及韓國三星——那個索尼最忠實的追隨者和模仿者。

索尼在個人數字播放設備領域受挫的原因，索尼執行副總裁、索尼駐中國總代表、現任索尼（中國）有限公司董事長的高靜雄先生在接受《中外管理》采訪時說：“因為當時索尼是同時擁有個人音頻產品和音樂內容的公司，對網絡的版權保護會比其他公司更加看重，怎樣更好地保護我們的音樂版權，是公司非常重視的一個問題。因此，在使用網絡隨身聽進行網上音樂下載時，我們設置了很多限制，比如說音樂需要經過正版認證，盜版音樂無法支持播放。

“這樣就會造成顧客在使用過程的諸多不便，應用性會下降。在這方面，我們沒有把問題從顧客角度考慮清楚。與此相對，iPod推出的時候就是非常強調產品的簡單和易用。無論是從網上下載還是其他途徑拷貝音樂，都是非常方便。這樣的產品理念對于顧客來說，應用性非常高。”高靜雄反思道。

確實，正如很多業內人士指出的：注重技術創新的索尼，缺少對顧客需求和用戶體驗的重視。這也被認為是索尼近年業績不佳的重要原因。

“硬件、軟件和內容”，是數字時代的基本商業元素。如何將它們實現良好整合，關鍵在于商業模式的再造。對于處在2005年之初的索尼來說，擁有技術和制造方面的優勢，并且擁有了強大的電影和音樂內容資源，未來該如何整合，如何重新建立商業模式，關乎前途，又關乎生死。

“統一索尼”：斯金格之道

在2003年上映的好萊塢影片《最后的武士》中，由湯姆#8226;克魯斯所扮演的美國內戰退伍上校納森#8226;阿格倫受到來自日本皇室的重金邀請，為天皇訓練日本的第一支現代化軍隊，維系搖搖欲墜的皇權體制。

也正是在2003年的春季，索尼這家日本公司，遭遇了前所未有的災難：其2002財政年度報表顯示，公司在最后一個財政季度虧損高達10億美元！

消息披露以后，索尼的股價連續兩天跌停，也由此引發了日本股市高科技股紛紛跳水，日經指數大幅下跌，整個日本股市為之震撼。這就是著名的“索尼沖擊波”。

“索尼沖擊波”的后遺癥，是使得這個電子巨人在隨后幾年中萎靡不振，也使得備受指責的出井伸之開始意識到：重振索尼的重任，在自己身上已成了“不可能完成的任務”。

在2005年的3月7日，出井伸之宣布了重大的人事變動：由“美國人”霍華德#8226;斯金格接替自己，擔任索尼下任會長兼CEO，由中缽良治接替安藤國威，出任索尼總經理。

從此，霍華德#8226;斯金格，這個滿頭卷發的愛爾蘭裔美國人，開始執掌這家來自日本的電子業巨人。

難道斯金格會成為索尼帝國“最后的武士”？

和納森上校不同的是，斯金格并非空降，而是早在1997年就進入了索尼，出任索尼（美國）公司總裁，并在1998年進入董事會。到2003年，斯金格出任索尼集團影視和音樂最高負責人，并在2004年主導了索尼集團對MGM（米高梅）電影公司的收購。這樁收購直到次年的4月份，也就是斯金格出任索尼會長兼CEO之后才得以完成。

上任后的斯金格啟動了一系列的改革措施，這些措施包括：在全球削減工作崗位，關閉部分工廠，出售證券、地產以及其他的非核心資產，將業務集中在電子、影視、游戲和移動通信領域，并努力強化它們之間的關聯。

隨著數字技術和網絡的飛速發展，從模擬時代到數字時代，到網絡時代，產品已經不單純像過去那樣相互獨立，它們之間的關聯越來越重要，尤其是對于家庭消費電子產品而言，通過不同產品之間的連接，可以創造出很多新的生活方式、使用方法和核心價值，由此形成新的商業模式。

“統一的索尼”（Sony United），正是斯金格尋求重新構建商業模式的戰略構想。

按照這個計劃，斯金格著手加強電子、影視、音樂、游戲和移動通信等各個業務部門的溝通并提升合作，打破不同部門之間的倉筒（silos），重新建立部門協作關系。

索尼執行副總裁兼索尼（中國）公司董事長高靜雄在接受《中外管理》專訪時評價說：“霍華德爵士提出了一個新的概念。他在原來的基礎上，在索尼非常優秀的硬件和內容的基礎上，包括索尼音樂、影視，還有游戲這幾塊的內容，通過它們之間更好的融合，創造出了一種新的商業模式。”

目前，斯金格對索尼進行的大刀闊斧改革，似乎已初見成效。索尼前不久發布的2007財年第一財季財報顯示：公司第一財季凈利潤同比增長兩倍以上，為665億日元（約合5.52億美元）；營收為1.98萬億日元，同比增長了13%。

已經退任的出井伸之不久前在接受日經社采訪時說：“就算是傳統型的日本企業，（受到全球景氣擴大的推動）至少也能再干二三年，但未來卻沒有出路。”出井認為：在亞洲企業的價格攻勢不斷加強的情況下，日本企業必須重新審視自己的生存方式，升華為“21世紀型企業”。

出井伸之所說的“21世紀型企業”，指的就是建立在新商業模式上的企業形態。

或許，斯金格將索尼帶向了正確的方向。

責任編輯：楊光