跨國公司在滬本土化三大戰略

當前跨國公司在上海的投資活動不僅僅局限于設立研發中心，而呈現出通過資本的輸入以及并購的新動向。同時，外商在我國建立獨資企業以及營銷、研發、人力資源三大本土化戰略、管理決策等方面獨具一格的管理理念和成功經驗，也對我國企業“走出去”具有借鑒意義。

縱觀跨國公司在上海的投資，可分為三個階段。第一階段，外商剛剛來我國，對我國的實際情況和經濟政策環境不夠了解。于是普遍采取合資或合作經營的形式，減少投資風險；第二階段，外商把生產經營實現本地化作為重點，并逐步把研發中心從海外轉移到我國；第三階段，也就是目前時期，外商更樂于通過資本的大量輸入以及并購，成為獨資企業。

跨國公司投資新動向

獨資企業在增多

據商務部統計，外商投資中獨資企業的數量增長速度相當快。在改革開放初期，外商獨資企業不到30％，超過70％的部分采取中外合資、合作形式。至2002年，僅僅20年左右的時間，合同外資金額就達827.6億美元，其中外商獨資企業金額達572.55億美元，占總投資額的69.2％。2006年，跨國公司在上海成立地區總部已達150家，世界500強企業達40家。

競爭越來越激烈

我國加人WTO以后，外商都看好中國這個大市場，我國也融入了世界經濟一體化的大市場。上海的市場競爭相當激烈。如大眾的桑塔納轎車，在20世紀80年代占據我國汽車市場的“半壁江山”，但至2003年，由于通用、福特、豐田、本田等美國、日本汽車巨頭的進入，大眾汽車的市場占有率已不到四分之一。還如手機市場，外國品牌諾基亞、摩托羅拉、三星、西門子、菲利浦、愛立信等和國內品牌激烈競爭。我國市場上的競爭者，國別非常分散，競爭十分激烈。

信息產業成重點

世界500強公司十分關注我國的信息產業，并成為投資重點，致使我國信息產業成為支柱產業。以電子產品制造業為例，從1998年至2005年，銷售收入從3362億、4302億、6041億、11885億、13423億、17579億、24126億、38411億，一路高歌猛進，利潤也從1998年163億元增至2005年的1074億元，對全行業起到了重要作用。2005年上海電子信息產品制造業完成工業總產值3473.7億元，已占全市工業總產值比重的25.4％。

服務業開始涌入

據上海地區統計，截至2003年年底，各種保險公司和保險機構大約有50家，各類外資保險機構在滬代表達39家。外國金融機構也進入中國，截至2003年7月末，外資銀行在華營業性機構也達184家，資產總額達379.65億美元。其中人民幣資產總額達495.97億元。此外，外資零售業如美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍也搶灘登陸。外資專業公司包括管理咨詢公司、會計事務所等也全面進入我國。

本土化戰略深入

外商實施本土化戰略，營銷、研發、人力資源是三大王牌。

營銷戰略

第一，產品定位正確。跨國公司在制定產品定位時，突破傳統思維，不把產品定位在適合每個消費者和每一種用途的“好產品”，而是定位在清楚、恰當并出人意料的戰略定位，給產品以獨特的個性和競爭優勢。

第二，品牌深入人心。品牌戰略是外商營銷戰略的一個重要組成部分。一是把品牌作為市場競爭的核心。如寶潔公司的飄柔洗發水，在美國名稱為Pert—Plus，在亞洲地區改為飄柔，來迎合華人市場。二是推出“一品多牌”與“一品一牌”。 一品多牌策略是對同類產品使用兩個以上的品牌，這一策略，可以針對某一細分市場滿足不同層次消費者的需求，形成較大的市場空間。此外，有的外商采用“多品一牌”策略，即企業生產的兩種或以上產品采用同一品牌，這一策略要求眾多不同的產品都具有相同的質量水準，經得起市場檢驗。如“夏普”、“索尼”等品牌下，有彩電、洗衣機、DVD、空調等產品。三是品牌營銷本土化，不僅產品研發根據中國消費者的特點作了改進，而且在營銷上，深挖中國的傳統文化，實施本地化品牌戰略。

第三，促銷策劃高明。外商在促銷上用盡渾身解數，在角逐中勝出。一是運用廣告。在廣告上做文章：借助權威機構的力量，樹立品牌的良好形象。如在舒膚佳香皂廣告中，經“中華醫學會”認證。重視深厚的文化內涵，如“雀巢”咖啡，一句“味道好極了”，挖掘了“雀巢”咖啡帶來的超前的文化。利用廣告提高品牌親和力，給消費者一種難忘的體驗。二是在派送上下功夫。三是聘請“品牌代言人”。

第四，營銷手段多樣。例如，體驗營銷，提供最終的體驗，給消費者留下難忘的記憶；互動營銷，通過互聯網、手機短信等直接與消費者進行互動，把握需求，然后反饋到企業進行研發、生產、銷售；一對一營銷，對不同的消費者采取不同方式的營銷模式；一種種新穎營銷層出不窮。

第五，定價靈活多變。外商在剛進入中國市場時，為培養消費者群，等待市場成熟，往往采用撇油定價策略。投資成熟期，外商為迅速占領市場，甚至采用低價滲透和傾銷的策略。此外，許多外資企業雖然對產品確定統一定價，但對分銷商采取靈活的差別折扣率，采用低價滲透法。

第六，銷售渠道暢通。外商進入我國市場時，往往通過投入大量的經費吸引分銷商與其合作來建立分銷渠道。同時用廣告等促銷手段來吸引消費者，此外，還與可能影響消費者的其他機構進行合作。一是與零售商合作；二是設立專賣店；三是成立銷售公司；四是網上銷售；五是深度分銷，主要形式是渠道扁平化，一種是總經銷商直接送貨到終端，去掉中間環節，使渠道變短，另一種是同一層面上增加新渠道人員，使渠道變深；六是合作銷售。如飛利浦與TCL進行合作，利用TCL的銷售渠道很快地使產品進入我國西部。

第七，用戶滿意策略。當前，大多數外商都在追求用戶滿意，形成忠誠的用戶。外商投資企業十分重視用戶管理，實施用戶綜合價值和滿意度戰略。

研發戰略

（1） 研發總部向華遷移

外商投資企業研發總部進駐我國，主要有四個原因：一是亞太地區經濟地位的日益重要；二是中國是世界上最大的發展中國家，市場巨大；三是我國的人力資源豐富，不僅勞動力市場人員豐富，而且，擁有大本學歷以上的人員也相當豐富；四是在中國投資成本低廉。跨國公司通過在華建立研發機構，一方面把國外的技術中國化，占領中國廣闊的市場；另一方面，把中國的技術力量融入到世界的技術中去，并向全球提供技術支持，開發新產品。

（2） 科技園區不斷入駐

截至2003年底，跨國公司在華成立的研發中心已有400多家，其中很多入駐科技園區。如浦東張江高科技園區已成為我國規模最大，水平最先進的集成電路產業基地，而且形成比較完整的微電子產業鏈。

（3） 研發資金比例較高

據不完全統計，跨國公司壟斷了全球近70％的技術轉讓和80％左右的新技術、新工藝，研發既是其核心職能之一，也是其全球競爭的主要源泉，是核心競爭力的表現。2003年，美國的研發經費總額超過2800億美元，約占其GDP的2.8％左右，當年，僅GE公司一年24億美元研發費的投入就相當于上海一年的科研費用。GE公司研發業務的30-40％是今后3-5年的產品技術，20％是今后10年或以后才能用到的產品。

（4） 研發合作形式多樣

外商投資企業研發除自身研究外，與企業聯盟，與大學科研機構聯盟，形式多樣。IBM、英特爾、微軟、通用汽車、杜邦、愛立信、松下、諾基亞等著名跨國公司在北京、上海等大城市相繼建立了獨立的研究開發分支機構。跨國公司還盡可能利用當地研究開發資源，廣泛開展與我國高校、科研機構的合作，并對我國高校提供資助，通過各種方式成立了多個研究室、研究中心和培訓中心。

人力資源戰略

以波音、惠普、寶潔、3M、摩托羅拉、沃爾瑪、IBM等跨國公司為代表的一類企業，將員工視為重要的資產，贏得了廣大員工高度的滿意和忠誠。這些公司在共同利益、共同事業、整體關系上都是獲得高分的企業。“共同利益”是指企業用物質激勵方式來調動員工積極性的程度；“共同事業”是指企業用使命感、事業心、價值觀調動員工積極性的程度；“整體關系”是指員工之間、員工與企業之間關系的親密程度。

（1） 領導體系善解人意

跨國公司的領導人一般善于用精神的力量感召員工，并激發員工的責任感和事業心，在員工間建立一種信任與理解；其次鼓勵下屬獨立思考，持不同意見，倡導嘗試新的做法和主張；第三，尊重人才，善于發現員工身上的優點，并大肆表揚，如果員工犯了錯誤，會坦誠指出，批評指正幫助員工，而不是懲罰。

（2） 工作體系使人舒暢

強調團隊精神，信奉合作的重要性。如IBM公司的核心理念是團結、合作和奉獻。由此，一方面將團隊、企業、個人之間的業績清晰地展現出來，并實行以團隊業績為主，個人表現為輔的績效工資；另一方面，避免個人間或團隊間去爭奪固定數量的獎金或分紅，提倡優秀者都可獲得獎勵。

（3） 培訓體系開發潛能

跨國公司十分重視員工培訓，每年都投入大量資源為員工進行培訓與發展。員工可以根據自己的需要來選擇哪種培訓內容和培訓形式。惠普公司每年花2億美元用于員工培訓，而且每年追加3億多美元預算支持員工深造，或取得更高的學位。

（4） 薪酬體系激勵人心

跨國公司把薪酬體系看作員工貢獻與企業回報之間的紐帶，員工通過薪酬體系來分享企業的成功與失敗。這些公司通過員工業績工資、分紅和持股，還有高福利獲得企業回報。一般公司薪酬結構主要有三大部分：一是基本工資，主要包括崗位、資歷、能力工資；二是績效資金，主要有個人、團隊、公司績效；三是福利津貼，主要有對員工關懷，服務年限。

（作者系《上海企業》副主編）