ＴＯＭ集團重估跨媒體

無線已經難以支撐，但TOM集團從SP向媒體轉型的道路依然不夠清晰。

對于李嘉誠旗下的TOM集團(2383.HK)而言，現在也許是一個轉折的時刻。根據其3月20日宣布的最新2006年業績，其過去一年的純利大幅倒退88%至3196萬港元。即使剔除2005年兩筆數額巨大的一次性收入，TOM集團2006年的利潤也僅僅是和2005年持平。

在給投資者的解釋中，TOM集團將2006年的不利業績歸于“不利監控政策和市場競爭激烈”，并明確表示“體育業務亦因為進行重組而虧損，公司已決定終止經營體育業務，集中資源發展其它四大業務。”作為大中華地區最富想像力的媒體集團，實際上TOM集團過去一年正在努力修復自己的跨媒體策略。

在前任CEO王的帶領下，集團自2000年開始通過不斷的資本運作，短短的5年時間內成為大中華地區最具規模的跨媒體集團，旗下同時擁有出版、電視娛樂、互聯網、體育以及戶外廣告五大媒體業務。

雖然TOM集團定位于大中華區，但其接近70%的收入都來自于中國大陸。問題在于最近幾年整個中國大陸的廣告市場規模以接近20%的速度增長，作為其中的一個參與者TOM集團為何沒有受益？

其中一個重要的原因是TOM集團數個媒體業務之間缺少合力。其圖書和雜志相關的出版業務以中國臺灣市場為核心，而其他媒體業務則聚焦中國大陸。此外，TOM集團在之前的資本式拓展中過于激進，以致于整個集團根本沒有時間進行深度整合形成合力。王2006年年初卸任CEO一職與此不無關系。

另外一個更為致命的原因是，作為一個跨媒體集團，TOM集團的核心收入竟然不是來自于廣告，而是無線增值。TOM在線2006年分別占TOM集團收入和盈利的46%和90%。而TOM在線超過90%的收入都來自于無線增值，而并非網絡廣告。一個媒體集團的核心收入和其核心資產并不一致，無疑成為了TOM集團跨媒體的最大問題所在。

值得注意的是，TOM集團似乎對此有所警醒。3月初，TOM集團剛剛宣布計劃將TOM在線私有化，理由是“預期TOM在線需要繼續進行大規模業務重組，以及作出額外資本投資以拓寬TOM在線業務”。

用大規模的業務重組和投資將SP化的TOM在線轉型成為媒體化的TOM在線，的確是一個正確的方向，但是對于TOM集團而言需要解決的遠遠不止這些。即使TOM在線被成功地轉型成為一個在線媒體，在TOM集團旗下的這些媒體資產中到底應該以誰為核心？

“我認為在未來的跨媒體中，互聯網將是一個核心，或者說是一個連接各種媒體資源的樞紐。”一位互聯網媒體的高管說道。

但TOM集團似乎仍然在這一問題上舉棋不定。在其最新的2006年全年的財報中，TOM集團對未來一年的展望僅僅是“重新分配資源、集團內部整合更加完善、結合傳統及嶄新媒體。”此前在2月2日，花旗以TOM集團未來前景亦不明朗為由，將其股票評級由“持有”降至“出售”，目標價由1.1港元降至0.9港元。