武漢健民三級(jí)跳

在過(guò)去的三年中，武漢健民經(jīng)歷了上市、母子分離、國(guó)退民進(jìn)三次大的跨越，在這之中，IT建設(shè)發(fā)揮了舉足輕重的作用。

“別讓孩子輸在起跑線上。”如果你注意過(guò)這句廣告語(yǔ)，你一定沒(méi)忘記短片中最后的四個(gè)字“武漢健民”。因?yàn)樵?jīng)在一段時(shí)間里，武漢健民的廣告鋪天蓋地。然而外界并不知曉這個(gè)打造了20多年的中藥品牌，在過(guò)去的三年中企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了翻天覆地的變化。

2002年5月的時(shí)候，現(xiàn)任信息中心主任柳駿接受了總會(huì)計(jì)師董少瑜的邀請(qǐng)，來(lái)到了“與自己家只隔一條馬路”的健民集團(tuán)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)適逢武漢健民的快速增長(zhǎng)期，“客戶(hù)量和銷(xiāo)售額都迅速增加”，亟待IT建設(shè)的支撐。不過(guò)，直到兩年后柳駿才開(kāi)始迎來(lái)了真正的挑戰(zhàn)。

母子分離

2004年4月19日，武漢健民在上海證券交易所掛牌上市，從一個(gè)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)身為一個(gè)公眾上市公司。“這對(duì)管理模式、資金結(jié)構(gòu)等許多方面都提出了新的需求。”柳駿說(shuō)。“比如在醫(yī)藥這個(gè)快速消費(fèi)品行業(yè)里，靈活的營(yíng)銷(xiāo)手段和財(cái)務(wù)的規(guī)范管理之間經(jīng)常發(fā)生沖突，但上市之后一切需要調(diào)整。”調(diào)整的第一步是實(shí)現(xiàn)“母子分離”，將集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)剝離出來(lái)。

“集團(tuán)定位成投資、管控、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)中心，而工廠是成本和制造中心。”柳駿說(shuō)。在此之前，健民集團(tuán)下轄包括武漢和隨州兩個(gè)制藥廠，以及4家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。“但之前集團(tuán)只能掌控到眼皮底下的武漢制藥廠。”柳駿說(shuō)。

2004年11月28日，母子分離完成。而在此之后，完成上市融資的武漢健民開(kāi)始了兼并重組，與中國(guó)第三大醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)湖北九州通集團(tuán)合資合作，并于2005年5月12日控股了九州通的原控股公司山東藥三。

母子分離和兼并重組，帶來(lái)了管理上的困難。“從包括財(cái)務(wù)等各個(gè)方面，你發(fā)現(xiàn)控制起來(lái)有些力不從心。”這種情況下，武漢健民成立信息中心，將此前C/S系統(tǒng)架構(gòu)變成B/S架構(gòu)。“分公司不設(shè)服務(wù)器和系統(tǒng)。”柳駿說(shuō)，“全資和絕對(duì)控股的子公司設(shè)立獨(dú)立的帳套，每天的收支情況統(tǒng)一在集團(tuán)展現(xiàn)出來(lái)。”而對(duì)于參股公司，集團(tuán)要求其開(kāi)放接口，“以便隨時(shí)查詢(xún)財(cái)務(wù)信息”。這種“一竿子插到底”的做法，最大限度控制了集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)和投資風(fēng)險(xiǎn)。

國(guó)退民進(jìn)

與上市相比，在健民內(nèi)部更大的震蕩發(fā)生在2005年8月3日。這一天，公司第一大股東武漢國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司及第八大股東武漢華漢投資管理有限公司分別與第三大股東華立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司簽署協(xié)議，將所持國(guó)有股出讓給華立集團(tuán)。當(dāng)2006年4月14日交易完成之后，華立成為武漢健民的第一大股東，健民搖身一變成了民營(yíng)企業(yè)。由此后，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)理念或者管理模式，武漢健民都開(kāi)始受到全方位的挑戰(zhàn)。

從收購(gòu)本身來(lái)看，這不過(guò)是一次平常的資本運(yùn)作。但對(duì)于其中涉及的各方而言，確是一個(gè)艱難的角色換位，因?yàn)檫@意味著要打破原有的利益平衡，建立新的平衡格局。“這是一個(gè)利益博弈的過(guò)程。”柳駿說(shuō)，“一切源于民企新的管理模式帶來(lái)的沖擊。”

單單一個(gè)OA系統(tǒng)，柳駿就有兩年時(shí)間推行不開(kāi)。直到2005年底，武漢健民請(qǐng)來(lái)一個(gè)新的職業(yè)經(jīng)理人，營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理董建科。在一次碰面后，董建科問(wèn)柳駿：“健民沒(méi)有OA系統(tǒng)嗎？為什么沒(méi)用起來(lái)？”柳駿回答“有。沒(méi)人用。”過(guò)后不久，董建科當(dāng)著眾人的面說(shuō)：“營(yíng)銷(xiāo)不是整天坐在辦公室，要滿世界跑。從此以后，即便我在辦公室，來(lái)的紙質(zhì)文件一概不批！”

柳駿后來(lái)告訴記者，就是這一句話，帶動(dòng)了集團(tuán)所有部門(mén)OA系統(tǒng)的真正應(yīng)用。這個(gè)一度被員工稱(chēng)為“洋玩意兒”的系統(tǒng)真正發(fā)揮實(shí)效，成為柳駿“2006年的最大收獲”：“有人問(wèn)我2006年最大的收獲是什么，我回答說(shuō)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上工作流的審批。”實(shí)際上，與營(yíng)銷(xiāo)和采購(gòu)等核心業(yè)務(wù)資源的整合相比，這只是要沖擊原有平衡的一個(gè)不起眼的小玩意，真正的沖突還在后面。

采購(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)核心業(yè)務(wù)的兩端，對(duì)健民集團(tuán)亦是如此。拿采購(gòu)來(lái)講，先前各子公司都是分散采購(gòu)，“各自為政”。“這其中自然包含了各自的利益成分。”民企的進(jìn)入要求各子公司采取集中采購(gòu)的模式。“比如中藥使用最多的白糖，一個(gè)藥廠每年30噸的用量，但集團(tuán)的整個(gè)用量可能超過(guò)100噸。集中采購(gòu)的好處在于，后者無(wú)疑具備更強(qiáng)的議價(jià)能力。”柳駿分析說(shuō)，“不過(guò)這在集團(tuán)利益最大化的同時(shí)可能損害了各子公司部分人的利益。”目前，柳駿正在實(shí)施集中招標(biāo)采購(gòu)平臺(tái)系統(tǒng)，“準(zhǔn)備2007年完成”。

與采購(gòu)相比，營(yíng)銷(xiāo)的重要性自然不言而喻，“營(yíng)銷(xiāo)活全盤(pán)活”。與采購(gòu)類(lèi)似，此前各分公司的客戶(hù)資源并不為集團(tuán)掌握，更談不上資源共享。“你耗費(fèi)財(cái)力物力在一個(gè)地方建立客戶(hù)資源，他也要花費(fèi)同樣的財(cái)物在這個(gè)地方建立資源。”柳駿說(shuō)，“這造成資源極大的浪費(fèi)。為什么不能共享呢？”

不過(guò)，對(duì)客戶(hù)群的集中管理遠(yuǎn)非建立一個(gè)CRM系統(tǒng)這么簡(jiǎn)單。“上千個(gè)客戶(hù)，每個(gè)客戶(hù)的執(zhí)行力度、應(yīng)收帳款、客戶(hù)實(shí)力，渠道資源甚至產(chǎn)品流向，需要全部整合進(jìn)來(lái)。”柳駿表示推動(dòng)這個(gè)工作充滿艱辛，有人就心存異議，說(shuō)“我辛辛苦苦建立的資源憑什么共享給別人？”

控制流向

除了集中控制客戶(hù)資源，CRM的另一個(gè)重要作用在于維護(hù)自己的產(chǎn)品市場(chǎng)。“由于同一款產(chǎn)品給各地的價(jià)格并不完全相同，各地的代理之間有時(shí)會(huì)為了利益進(jìn)行竄貨，這就導(dǎo)致了市場(chǎng)的混亂。”這種狀況將直接擾亂集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)策略。“醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)不像消費(fèi)者，它沒(méi)有品牌忠誠(chéng)度，完全看誰(shuí)的返點(diǎn)高。”

為了控制藥品的不定向“流竄”，健民的CRM系統(tǒng)里設(shè)置了藥品流向管控平臺(tái)，同時(shí)對(duì)渠道商設(shè)立商務(wù)代表，對(duì)終端客戶(hù)設(shè)置終端代表進(jìn)行監(jiān)控。

目前，國(guó)家尚沒(méi)有一個(gè)關(guān)于藥品流向的管控平臺(tái)，因?yàn)槲覈?guó)的藥品至今沒(méi)有統(tǒng)一的編碼體系，“代表各自利益的幾方爭(zhēng)吵了將近20年時(shí)間”。這一點(diǎn)，柳駿深表憂慮。在武漢健民等三家企業(yè)今年接到的科技部一個(gè)關(guān)于“現(xiàn)代中藥產(chǎn)業(yè)物流與供應(yīng)鏈技術(shù)研究”課題中，柳駿準(zhǔn)備加入藥品流向的數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)容。“不管什么編碼體系爭(zhēng)取先使用起來(lái)。”

柳駿認(rèn)為，除了營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)，醫(yī)藥企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該集中到整個(gè)供應(yīng)鏈條。“從1998年開(kāi)始國(guó)家20余次降價(jià)政策，以及原材料、輔料的成本上升，包括競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，都在壓縮醫(yī)藥企業(yè)的利潤(rùn)。”他說(shuō)，“要從采購(gòu)控制開(kāi)始，到產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)，再到營(yíng)銷(xiāo)，整體控制藥品制造成本。”

現(xiàn)在看來(lái)，國(guó)家的多次降價(jià)政策并不如百姓意，中間環(huán)節(jié)過(guò)多和醫(yī)、藥不分家成為這一政策執(zhí)行失效的攔路虎。“實(shí)際上大家都不愿意藥價(jià)定的虛高，因?yàn)槔娑急恢虚g商拿走。”然而，對(duì)于每一家醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)而言，放棄經(jīng)年積累的代理渠道轉(zhuǎn)而開(kāi)發(fā)終端客戶(hù)市場(chǎng)，困難和風(fēng)險(xiǎn)都是不可想象的。武漢健民也看到了這個(gè)市場(chǎng)，開(kāi)始試圖拓展直銷(xiāo)渠道，通過(guò)建立健民母嬰網(wǎng)，發(fā)展特約商戶(hù)。不過(guò)，現(xiàn)在還只限于社區(qū)醫(yī)院等一些一二三級(jí)代理無(wú)瑕顧及的市場(chǎng)。