淺析跨國公司本土化經營戰(zhàn)略

摘要：在越來越多的跨國公司以直接投資的形式進入中國市場進行跨國經營時，某些跨國集團借助本土化經營在這個新興市場上站穩(wěn)了腳跟，但更多的是，由于不能適應中國復雜的市場文化而過早慘淡收場。筆者認為，“零售業(yè)航母”——沃爾瑪在中國11年遲緩的發(fā)展經歷，正是研究跨國經營與文化差異矛盾的典型，之后一系列的策略調整，同樣為分析“跨國公司本土化經營戰(zhàn)略”提供了實證。

關鍵詞： 跨國公司 本土化經營 沃爾瑪 市場戰(zhàn)略

1996年，沃爾瑪開始瞄準中國市場，并預言“中國將會復制美國的成功，中國是沃爾瑪在地球上惟一可以再單獨創(chuàng)造1000億美元銷售額的國家”。然而時至今日，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展卻不盡如人意，綜合沃爾瑪在中國11年的發(fā)展歷程，筆者認為沃爾瑪在中國的緩慢發(fā)展，對其合理的解釋應該是“在尋求擴張的主導下，探索適應性在華經營，同時將企業(yè)核心競爭力不斷本土化的過程”。而依托的戰(zhàn)略思想則是“先摸索，求生存，再發(fā)展，謀贏利”。

一、本土化經營戰(zhàn)略一：人力資源本土化

2007年2月，沃爾瑪總部正式任命華人陳耀昌為沃爾瑪中國區(qū)新任總裁，而此后緊跟著的一系列相關高層人事變動，表明了沃爾瑪在總結前總裁張嘉聲的執(zhí)政經驗后，開始有了新的方向和進一步的戰(zhàn)略考慮。近年內開始實行的高校招生計劃，則進一步表明了沃爾瑪實施人力資源本土化的動機。

（一）人事變動將使中國區(qū)的領導管理更加高效

在中國區(qū)新總裁到任后，為避免前總裁時期的尷尬，總部任命Joe H atfield擔任中國區(qū)的高級顧問。這樣不但可以避免種種限制中國區(qū)總裁領導權力的問題，而且Joe H atfield作為一個經驗豐富的沃爾瑪元老可以為其在征戰(zhàn)中國零售市場的過程中提供很好的經驗建議。

筆者認為，陳耀昌的到來，對于沃爾瑪來說，是其利用本地人開拓中國業(yè)務的再一次嘗試；而陳耀昌豐富的零售經驗以及對中國本地文化的深刻理解，正是沃爾瑪所需要的典型的中西合璧的人選，他可能給公司帶來突破性的進展。

（二）應對人才流失，人才管理機制的適應性變化

據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪是目前中國員工流失率最高的跨國公司之一。為了應對這種高成本的資源流失，沃爾瑪近年內做出了一番努力：1．適應市場觀念，沃爾瑪為防止人才流失，開始用“終身合同”留人。從而吸引更多的優(yōu)秀人才到沃爾瑪，側面刺激員工的歸屬意識。2．推行新的人才策略——建立人才儲備。為以后更好更迅速發(fā)展，沃爾瑪開始在各高校招聘應屆畢業(yè)生，以作為其人才儲備的重點發(fā)展對象。

二、本土化經營戰(zhàn)略二：營銷管理本土化

為了進入中國市場，沃爾瑪曾做了長達6年的準備，包括專門從事中國市場的調研工作。雖然如此，中國市場的復雜性，微妙的處世藝術，居民的消費文化著實讓沃爾瑪在中國11年的緩慢發(fā)展過程中好好上了一課。但在不斷的經歷和探索后，沃爾瑪?shù)氖袌鲞M攻戰(zhàn)略開始作了適應性的調整。

（一）對中國“市場文化”的重新理解

1．正確處理與中國各地政府關系，以獲取更多支持

沃爾瑪在處理與當?shù)卣P系時不夠成熟，這也是沃爾瑪在華擴張似乎日漸萎縮的重要原因。在遭受上海（與百聯(lián)比較）和廣州（與家樂福比較）挫折之后，沃爾瑪?shù)墓P政策成熟了許多。近幾年沃爾瑪開店前都由重要管理層直接到當?shù)乜疾旌团c當?shù)卣块T主要負責人見面，加強溝通和重視度。

（１）特殊市場，特殊對待，破例建立工會和黨支部

截至2006年9月，一向拒建工會的沃爾瑪完成了“全面建立工會”計劃。在當時全國30個城市中的62家沃爾瑪分店全面建立工會組織。并且在2006年8～12月，沃爾瑪已經先后在中國建立了5個黨組織。從“工會門”到建立黨組織，沃爾瑪在華面對問題的態(tài)度發(fā)生了極大轉變。為了在華獲得平穩(wěn)的業(yè)績發(fā)展，聰明的美國零售大鱷正在逐漸變通，漸漸適應它的市場。

（２）改變繳稅方式，獲得地方政府“寵愛”

據(jù)了解，沃爾瑪已經決定改變把結算中心放在深圳，各地分公司的稅收由設在深圳的總部統(tǒng)一繳納的傳統(tǒng)避稅做法。今后將把一部分沃爾瑪?shù)甑臓I業(yè)稅和增值稅在營業(yè)地繳納，以博取當?shù)卣摹皻g心”。

2．促進與消費者溝通，加強消費文化理解

與美國消費者不同，中國消費者更多是沖動性購物而并非目標式購物，中國消費者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高。針對此，沃爾瑪進行措施調整：

（１）放棄會員店方式，普及購物廣場。作為本土化戰(zhàn)略的重要一步，據(jù)悉，未來幾年沃爾瑪新開店將全部是更符合中國消費者休閑購物方式的購物廣場，而山姆會員店近期內將不作考慮。

（２）提拔本地員工，加強與消費者溝通。沃爾瑪開新店不但大量雇用當?shù)貑T工，而且盡量提拔本地員工為新店領導。

（二）強化“合作市場”聯(lián)系

1．逐步誘導供應商，實現(xiàn)低成本采購

沃爾瑪對中國供貨商的策略是“放長線釣大魚”。即給出一個具有誘惑性的訂單，此后訂單會越來越大，直到企業(yè)的產能無力再承接沃爾瑪以外的訂單。而企業(yè)的訂單和價格是成反比的。在美國，較大的供貨商都有意控制沃爾瑪對公司商品的采購量不要超過30%的警戒線，而這一點并沒有引起更多中國貨主的注意。這樣的結果很可能迫使供貨商處于非常被動的地位。

2．引鑒“韓國失利”，在華加強競爭合作

2006年末沃爾瑪最終退出韓國。分析沃爾瑪在韓國的挫折經歷，有一個原因引起筆者的注意：即沒能與韓國的合作伙伴建立良好的關系。借鑒經驗，沃爾瑪目前在中國的合作經營上取得了不錯的成績。

（１）縱向合作——龐大可靠的供應商集團

迄今為止，沃爾瑪已與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪不只大量買進供應商的商品，而且著重發(fā)展與供應商的合作伙伴關系。通過向供應商提供沃爾瑪先進的零售技術、特有的管理軟件“零售鏈”以及分享最新信息，使他們成為沃爾瑪忠實的合作伙伴。

（２）平向合作——以深圳國際投資為例

在平向合作上，沃爾瑪也采取了特別的策略。以其與深圳國際投資合作為例，在中國零售業(yè)開放后家樂福等外資企業(yè)顯露出獨資“野心”時，沃爾瑪卻堅持與中方地產商合作，充分利用合作方的優(yōu)勢，開始大規(guī)模的攻城略地。由于沃爾瑪是專做零售的企業(yè)，而深圳國際投資與大連萬達在地產開發(fā)上是強項，雙方有效互補。

（三）細分市場，重新布局

市場細分。作為沃爾瑪?shù)目醇沂侄危譅柆斣诿绹鴦?chuàng)業(yè)之初就是從本頓維爾等中小城市開始的。截至2006年底，沃爾瑪已經開始將注意力部分轉移到一些二、三市場，尤其是經歷了搶灘上海的失利后，它加緊占領中等城市中消費水平不錯的市縣。另外在搶占大中城市市場時，沃爾瑪?shù)慕洜I策略也進行了變通，開始放棄郊區(qū)化模式經營，向市中心靠攏。

市場布局。目前，在中國有60多家沃爾瑪購物廣場，但分布極不均衡，而新增加的100多家好又多雖然參差不齊，卻可以使它的銷售網點更加密集，從沃爾瑪?shù)陌l(fā)展布局來看，沃爾瑪可能會采取合縱聯(lián)橫的戰(zhàn)略。即對于布點的策略上采取“點、線、面”的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略會使連鎖企業(yè)的競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致，物流成本、市場成本等同時有效降低，品牌影響力也會大大提高。

（四）新的營銷策略——產品時尚化

隨著中國經濟的快速發(fā)展，消費者正在發(fā)生變化，生活品位正在不斷提高，價格不會是消費者惟一的制約因素，而事實上，沃爾瑪正是認識到這一點，不局限其原有的平價經營模式，打價格戰(zhàn)，而是運用水平營銷的思維開辟新的市場空間——“時尚”。沃爾瑪新營銷策略的象征：沃爾瑪—大眾的時尚。在美國，這種摻和時尚風潮，將平民形象變身，正是沃爾瑪擴張顧客群、吸引高消費顧客的策略。可以肯定的是這種時尚營銷在適應中國市場需求變化的情況下同樣會被引入中國。

三、本土化經營戰(zhàn)略三：技術優(yōu)勢本土化

先進的IT和物流系統(tǒng)為沃爾瑪在美洲的零售發(fā)展提供了高效和便捷，沃爾瑪憑借在華分店規(guī)模的擴大和中國政府政策的開放，其潛在的高技術將無可厚非地為它帶來強大的競爭力。

（一）再論物流系統(tǒng)

在中國，沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硐到y(tǒng)優(yōu)勢一直沒有發(fā)揮出來，一方面，由于中國內地高速公路的發(fā)展水平還比較低；另外，沃爾瑪自身緩慢的發(fā)展規(guī)模限制了技術優(yōu)勢。因此，利用配送中心的規(guī)模效應來降低成本的優(yōu)勢仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀荆瑥亩顾詾闃s的配送中心陷入尷尬。

然而，近幾年沃爾瑪在中國每年開分店的數(shù)量正逐漸增加，戰(zhàn)略性的收購好又多，使它在中國的分店數(shù)量迅速增加了101家，數(shù)量巨大的門店資源正是沃爾瑪所需要的。目前，深圳蛇口客羅配送中心已經無法滿足沃爾瑪那么多家店的訂貨量。據(jù)悉，沃爾瑪下屬的全資子公司蓋世理位于浙江嘉興的物流中心項目總投資2500萬美元，建成后將成為華東地區(qū)最大的物流配送中心，從而沃爾瑪拓展華東中國市場的“短腿”將迎刃而解。令沃爾瑪強大的物流系統(tǒng)可以再現(xiàn)美國的成功。

（二）再論IT系統(tǒng)

沃爾瑪強大的IT信息系統(tǒng)在中國同樣受挫，究其原因，一方面由于中國的供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在中國也不可能充分發(fā)揮作用，因此其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在美國那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應有的效率。

但依托中國高速發(fā)展的經濟環(huán)境和越來越開放的政府政策，沃爾瑪?shù)腎T系統(tǒng)正在逐步克服這些限制因素，目前中國區(qū)的高層領導們就是借助IT信息系統(tǒng)，直接通過衛(wèi)星和總部的領導做工作報告和市場反饋，這樣極大地提高了相互之間的信息傳達和溝通能力。

（三）再論新技術開發(fā)應用

20年前，沃爾瑪曾經要求供貨商使用條型碼，從而幾乎單槍匹馬地將條型碼推廣成功。如今正推動采用一種新的跟蹤和識別系統(tǒng)——“射頻識別”（RFID）技術，當你從貨架上取下一種產品時，無線電信號便提醒商店雇員補貨，并告知他在后庫房什么地方能找到該產品；更重要的是顧客可以不用再排隊付款，通過RFID技術，電子瀏覽器將瀏覽你的購物車中的物品，自動地從你的銀行借記卡中劃款。隨著中國市場的開拓，RFID必將在不久的將來引入中國，其普及應用所帶來的高效和隨后帶來的低成本將是無可厚非的！

四、總論：沃爾瑪留給跨國公司的實證分析

回顧沃爾瑪在中國11年的發(fā)展歷程，則是一個典型的跨國公司從對于市場文化的陌生到熟悉市場并做出戰(zhàn)略調整的過程。對于大型跨國公司來說，最重要的已經不是資本和技術問題，在中國這個龐大的市場上也同樣不存在市場需求潛力的問題，更重要的是對中國獨特的消費文化、消費習慣和市場環(huán)境的適應。沃爾瑪留給跨國公司的實證是：如何在“思考全球化，行動本土化”的理念指導下，從人力資源、營銷管理、市場開拓、技術優(yōu)勢等方面大力實施“本土化”的經營戰(zhàn)略。

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