創業之初的企業人才問題淺析

創業之初的企業人才問題，表面看是企業的人才流失問題，深層次上看，是員工對企業的信任危機和企業的人員培養問題。員工對企業的不信任，影響了員工對企業的忠誠度，企業培養大眾人才和能獨立創業的人才使員工獨立創業和跳槽成為可能?？梢酝ㄟ^建立企業與員工的雙重信任和培養只適合本企業的人才的方式來解決。

一、創立之初的企業人才問題存在的原因

（一）員工對企業的信任問題是員工離職的主要原因

創立之初的企業，人員少，規模小，資本少，組織構架簡單， 幾個、十幾個、幾十個人的規模極為常見。由于結構簡單，企業主往往采用最簡單、最直接的方式進行管理， 用人隨意、職責不明確的現象極為常見。同時， 由于此時的工作核心是在市場競爭中如何生存，雖然企業的業務可能很多， 但是朝存夕亡的可能性依然很大。在管理不健全， 企業沒有可以預見的明天的時候， 員工必然會缺乏安全感， 缺乏對企業發展壯大的信任。對企業的不信任， 自然會上升到對企業主的不信任，在這種心里下，員工一旦自己有可以找到更好前途的機會，必然會離開。

（二）行業進入壁壘低是企業員工另起爐灶的誘因

企業在創立時，由于資金技術、營銷渠道等方面的限制，往往選擇資金進入門檻低和行業壁壘低、營銷渠道較容易開拓的行業，而且一般為小型企業。為了企業迅速壯大，創業者不得不精心栽培自己的技術人才或管理人才，使其成為自己的得力助手，讓自己專心于管理或市場研發。在這種情況下，那些有一定技術能力、管理能力、營銷能力的員工如果能夠專心學習技術，認真協助管理、積極尋找客戶就極易成為公司重點培養對象。而與此同時，如果該員工自主創業愿望很強，或者不甘于小公司工作的話，就會充分利用這個機會，專心于技術或客戶管理，一旦時機成熟就會另起爐灶。

（三）企業在員工培訓上的問題為員工離職提供了可能

從表面上看，創業之初的企業人才流失嚴重是管理的缺陷以及員工對企業的不信任。而在深層次上，是企業培訓沒有顧及本企業的特色的問題。由于企業在員工培訓上沒有考慮到本企業的獨特性，而使員工離職成為可能。大部分創立之初的企業培養出來的人才要么是大眾人才——能勝任本企業內部相關部門的工作，也能勝任其他企業中相關部門的工作；要么是專業人才——鉆研與本企業工作的某一方面，或者是技術，或者是管理，或者是銷售。當他們能夠獨立運用這些資源的時候，另起爐灶就不可避免， 即或員工不想自己當老板， 也會成為其他公司獵取的目標。

二、創立之初的企業人才問題的解決途徑選擇

學術界曾就中小企業留不住人才問題，提出了基本上比較一致的看法，即完善人力資源管理的各項制度，加強對企業文化的建設與管理，合理獎懲、讓員工參與管理、進行員工職業生涯管理、期權與期股權等。這些措施對于已經跨過創業階段的中小企業來講， 無疑是可行的，但是對于創業之初的企業來講， 還存在一定的理論與實踐上的差距。首先， 創立之初的企業工作中心在如何搶占市場份額，站穩市場，迅速膨脹上，企業主不可能也不會花費很大精力來完善其人力資源管理，或者管理其員工的職業生涯。其次，創立之初的企業規模小，有的才十幾個人，甚至不到十個人，這樣簡單的組織，企業主只需要采取最簡單、最直接的管理方式。我們在調研中常聽企業主這樣講， “你們的理論有道理， 但是我們還在為生存努力， 在朝不保夕的時候， 怎么能考慮這些？等我們再長大一點再考慮這些吧。”在企業沒有可預見到發展前景下，期權、期股權也是空中樓閣。那么創業之初企業究竟該如何留住自己精心培養起來的人才，從而使自己能夠迅速膨脹起來呢？筆者認為，鑒于創業之初的企業的特殊性，在留住人才方面，應該解決兩方面的問題， 一是解決員工的信任問題， 提高員工對企業的忠誠度。這對企業很重要，沒有忠誠的員工企業就無從發展。二是強化自己的培訓方式，即不培養大眾人才。同時，隨著規模的逐漸擴大，逐步完善自己的各項機制。

（一）解除員工對企業的信任危機，培養員工對企業的忠誠度

創立之初的企業內的信任危機表現在兩方面， 一是員工對企業發展前途不信任， 二是員工對老板的不信任。員工對企業的不信任，主要是因為企業規模太小，員工不知道企業究竟能走多遠； 而對企業老板的不信任，則表現為對老板職業素質的懷疑，員工擔心自己在明天就發現老板攜款走了，而自己的工資還沒發。雖然這樣的案例很少，但即使只有一起，就足夠引起員工對企業主的信任危機了。 因此，企業必須和員工經常溝通，讓員工了解企業的情況，了解自己的努力決定了自己的企業的命運、 自己的未來。而另一方面， 企業方面也要有自己的良好的職業素養， 保持對員工的忠誠。員工對企業的忠誠是建立在企業對員工忠誠的基礎上的。

此外，任用有三緣關系的人員也是企業解決員工信任危機和員工忠誠度的有效途徑之一。雖然業界和學術界對家族企業的異議頗多，但不可否認的是， 具有三緣關系的人，對企業的忠誠度的確很高，所以對于創立之初的企業來講，任人不必不唯親。

（二）建立適合自己企業的獨特的培訓方式

解決這一問題，筆者認為可分為幾個層面：對于管理人才的培養可借鑒日本企業管理中的工作輪換方法。在這些企業中，企業為了培養自己的管理人才，采用了工作輪換的方式。對于企業重點培養的管理人才，定期或不定期輪換其工作或工作部門，讓其熟悉該部門的綜合管理卻無法深入細致研究某一領域的工作。這類員工在幾年的工作輪換之后，可以非常熟悉本企業的綜合管理，其知識在本企業內部是非常有用的，而一旦離開本企業，就失去了存在的基礎，必須重新學起，而在原企業學到的東西則無用武之地。這就迫使員工不得不忠于自己的企業。對于培養技術人才，可把核心技術細分為幾個部分，分別培養不同部分的人才。其次，建立必要的培訓約束條款對保障企業、員工雙方利益是及其必要的， 員工在接受企業對自己進行相關的培養的同時必須和企業簽署違約賠償協議，員工在接受企業培養的同時必須為企業的發展承擔相應的義務。員工與企業間的相互信任在法律條款的約束下就建立起來了。在法律條款的約束下，既可以盡全力培養員工，企業也不必擔心因承擔員工離職的損失。

（三）發展中完善自己

雖然創立之初的企業與員工之間有了相互信任，并且在員工培訓方面也盡可能盡善盡美，但是企業也必須完善自己的各項管理才能真正解決人才問題。任何組織都有其特殊性， 沒有任何企業可以照搬其他企業的模式。 這就決定了企業主不可能拷貝來完整的管理模式之后， 再創立自己的企業。 企業的各項制度只有在其逐漸發展壯大的過程中， 逐步完善和規劃。因此隨著組織規模的逐漸擴大， 企業必須逐步完善自己的各項管理機制， 做好企業的人力資源管理得各項工作。

三、結束語

企業留不住人才的現象在創立之初的企業中極為常見，是影響這類企業生存和發展的主要問題。雖然表面看只是人才問題， 但深層次上， 是企業及企業主與員工間的相互信任問題。培訓的獨特性和培訓的約束條款只能是一種被動的手段。只有企業與員工相互信任相互忠誠，人才問題才能根本解決。