油田井下作業系統要油田井下作業系統要

　　近年來，中國石化集團公司持續改革、主輔分離工作不斷向更深層次推進，特別是隨著集團公司非上市部分產業結構調整和經營組織結構調整的步伐的加快，開始逐步實施專業化管理模式，其目的是通過對石油開發專業化結構調整，建立起獨特技術優勢的專業隊伍，打造國際化的行業品牌，進一步推進集團公司的改革步伐。把井下作業系統從采油系統分離出來進行重組，是中石化集團公司著眼于提高國際競爭力和促進股份公司長遠發展而做出的重要決策。
　　勝利油田積極實施集團公司的管理創新戰略，對所屬采油廠的作業、特種車輛和生產準備三項進行了剝離重組，于2004年6月29日掛牌成立了“二、三、四”三家作業公司。經過專業化重組以后，井下作業系統作為石油工程技術服務板塊的新成員，面臨著新起點、新形勢、新機制、新環境的機遇，同時也面臨著缺乏人才、競爭激烈等困難。
　　井下作業系統重組運作三年來，雖然保持了隊伍穩定和積極進取向上的態勢。但就整個作業系統的運行效果來看，與預期目標還存在很大的差距，許多歷史遺留問題和新矛盾不斷顯現。客觀、真實、全面地探討研究這些問題，對作業系統今后健康有序的發展具有十分重要的意義。
　　
　　一、井下作業系統的現狀
　　
　　井下作業系統實施專業化重組后，從各油田分公司上市部分劃轉到非上市部分，其編制為非上市的管理局下屬二級單位，在組織結構上沿用以前的管理辦法，即實行“四級管理、三級核算”，內部劃分為“作業”、“特車”和“準備”三個板塊的組織結構形式。主要提供試油、油（氣）水井大修、側鉆、壓裂、酸化、防砂及維護作業等石油工程技術服務。
　　然而，重組后的井下作業系統普遍存在諸如組織結構不合理、機構臃腫等問題，這些問題在剝離重組的過程中并沒有得到有效解決。正如2006年8月4日至5日，集團公司總經理、股份公司董事長陳同海同志在勝利油田對作業系統進行調研時所說：井下作業系統重組以來，隊伍結構不合理、設備老化、作業定額與實際情況存在差異，是作業系統出現不同程度虧損的重要原因。以勝利油田井下作業四公司為例。2005年，完成作業交井4385口，總收入為5.13億元，總支出6.83億元，虧損1.7億元。2006年完成作業交井5049口，總收入為6.13億元，總支出7.23億元，虧損1.09億元。面臨的經營形勢是“在工作量大幅度提升，生產經營管理水平全面提高的情況下，依然虧損嚴重”。
　　
　　二、存在問題的主要表現
　　
　　（一）思想觀念沒有徹底改變
　　重組后的井下作業職工，思想非常活躍，對井下作業的專業化重組充滿了信心，對系統未來的發展，也充滿希望。但是，以功臣自居的“老大”的思想卻沒有徹底改變。在為采油廠服務的過程中，存在著與采油工比辛苦、比收入。沒有樹立服務意識、質量意識、效益意識、市場意識，沒有通過優質服務來獲取效益，求得生存的思想。
　　（二）資源結構整合沒有達到優化目的
　　在隊伍人員結構方面，雖然作業系統剝離時，進行了一定的人員整合，但存在三方面的突出問題：一是作業生產一線職工逐步趨于大齡而且人數不斷增加；二是掌握高端專業的技術人員比較匱乏；三是剝離后的作業系統作業生產一線和生產保障部分的結構不合理，嚴重制約著作業單位的長遠發展，在資源配置上，由于重組時采油廠調走了大量優良設備和資產，致使作業系統的生產要素難以發揮出較好的效率。在2004年作業系統剝離前，三家采油廠的特種車輛共計350輛，在剝離的過程中，三家采油廠挑選留用了近100臺良好車輛設備，造成作業系統設備陳舊，特種車輛綜合配套能力較差。如果生產設備得不到及時更新和升級，勢必會影響正常生產和長遠發展。
　　（三）內部作業市場存在無序競爭
　　由于作業市場管理制度還不夠健全完善，油田內部作業市場仍然存在無序競爭現象。如在勝利油田油區內，除四家作業公司施工隊伍外，最多時曾有100多臺“雜牌”作業設備進入作業市場，相當于在四家作業公司外又出現了一家大的“井下作業公司”。雖然管理局召開了整頓作業市場的會議，公布了井下作業隊伍準入名單，并出臺了一些有力措施，做出了規范運行的管理要求，但在實際運行上確有困難，外部動力擾亂作業市場的現象依然存在，預計對今后的作業工作量影響更大。
　　（四）外闖市場難度加大
　　重組后的井下作業系統由于本油區作業工作量的不足，面臨著內部市場的開放和外部市場競爭的壓力。井下作業系統為了保持穩定發展，必然積極開拓外部市場，由于受到成本、條件等多方面因素的影響，外闖市場利潤收益不是很高。
　　近年來，勝利油田井下作業四公司在保持埃及海外市場的同時，加快了以新疆市場、冀東市場為重點的國內市場開發的步伐，在市場開拓上實現了跳躍式發展。但從公司開創的外部作業市場效果來看，創外部市場品牌意識還不強，公司的高技能人才缺乏等制約性問題也很突出。
　　
　　三、井下作業系統改革發展的思路和設想
　　
　　盡管井下作業系統經營管理上出現了困難局面，但只要政策到位、關系理順，發揚作業隊伍擁有的優良傳統和頑強作風，是完全能夠走出困境實現持續穩定和諧發展的目標。根據現代企業管理的要求和客觀實際，應從以下幾個方面著手：
　　（一）轉變觀念，提升服務意識和質量成本意識
　　一是從長期定位在以“保油上產”為主的觀念，轉變為甲方服務、為市場服務來求取生存的觀念。二是從片面地降低成本，向現代化的效益觀念轉變。三是樹立質量成本的觀念，在保證一定質量水平的前提下，實現對成本的有效控制。
　　（二）優化管理結構，實施內部整合，合理進行生產要素配置
　　在明確定員標準的基礎上，科學合理地確定作業隊伍一、二、三線人員的配置。
　　一是在集團公司和管理局的統一規劃下，確定各作業區作業生產能力情況，合理進行特種車輛、生產準備相適應的人力資源、生產要素的配置。特別對作業系統生產保障部分的特種車輛、生產準備單位和作業隊伍的老弱病殘人員，實施二次結構優化重組和再次整合，以減輕作業系統的經營壓力。
　　二是在作業系統內部進行資源的優化利用，根據各單位現有的人力、資產的不同特點和各種優勢，充分發揮各種資源的潛在能力，減少不必要的新增資產的投入。
　　三是進一步減輕一線作業隊伍人員年齡逐步趨于大齡化而影響長遠發展的壓力。“人多井少”已嚴重制約作業系統的發展，由于自身消化富余人員的能力有限，需要上級機關和相關政策的大力支持來解決人員出口問題，按計劃有條件地將作業一線老、弱、病人員向采油廠充實，幫助作業隊伍“瘦身”，減輕作業系統負擔。
　　（三）嚴格規范作業市場競爭秩序
　　近幾年來，勝利油田的領導對整治作業市場的工作十分重視，作業市場混亂的現象有了初步的好轉，但各單位的施工隊伍互相穿插，屬地區塊作業仍然比較頻繁，造成不穩定局面，也增加了各單位工作協調上的難度和作業成本。
　　作業市場的治理絕不能“一陣風”走過場，必須強化作業市場監督管理力度，嚴格規范作業市場秩序，嚴格作業市場準入資格的審核把關，建立完善有序的市場競爭機制，采取更加有效的辦法：如徹底取締部分實體作業隊伍；實行作業井位由屬地作業公司發放、監督結算；兼并實體作業隊伍劃歸作業公司統一管理等辦法，實現真正意義上的專業化管理，確保油田作業體制的優化運行。
　　（四）加強協調溝通，積極反饋信息，完善運行不足
　　
　　對井下作業系統而言，通過關聯交易，獲得本油田的工作量是其“飯碗工程”。而外部項目的獲得是其發展的目標。為此，要樹立大局觀、服務觀，加強內部管理，保證施工質量，為本油田增儲上產作貢獻。要積極與采油廠溝通，與上級部門溝通，積極反映重組后生產經營運行上的問題，以服從股份公司與存續企業共同發展為最大目標，在施工設計、甲供材料、交接井、工農關系等方面，與采油廠協調一致，共謀發展。在定額價格方面，收集第一手資料，全面、準確地獲取各項資料與數據，保證成本、收益數據的真實、客觀、科學、合理，為重新修訂定額提供依據。
　　（五）落實經營管理責任制，走好井下作業低成本之路
　　一是實施經營承包考核責任制。作業單位要對上級下達的年度經營指標進行層層分解，實施三級單位經營責任承包。在具體考核方式上，實行“月考核，季平衡，嚴兌現。”二是完善成本控制機制，實施全方位成本管理。對可控制成本，成立專門的管理小組，實行項目管理負責制，落實責任，考核兌現；科學合理地組織協調生產，降低生產運行成本；強化裝置和設備管理，降低維護和維修成本；強化安全管理，降低事故成本。三是建立有效的競爭激勵機制。完善目標成本和單位、職工利益直接聯系的分配體系，實行節約成本有獎，成績突出重獎，超支成本受罰，使成本降低有可靠的機制保證。
　　（六）以人為本，做好人力資源開發，打造精干高效的作業隊伍
　　結合井下作業隊伍點多、面廣、戰線長的特點，建立并完善相應制度，建立健全“比實力、比貢獻”的良性競爭機制。立足當前、兼顧長遠，搭建職工實現自我價值的平臺。創建“學習型企業”，切實抓好培訓、培養、激勵工作，促使各種人才脫穎而出。改變“作業工只要有力氣就行”的觀念，全體職工應熟悉生產管理、生產工藝，不能單純被動的按設計要求施工，要發揮主觀能動性與創造性，用“腦子”進行作業。盡快培養出懂管理、會經營、業務精的“知識型”職工；盡快培養懂英語、善溝通、精業務、能干事的復合型人才。努力造就具有經營管理人才、專業技術人才、操作技能人才和思想政治工作人才的四支人才隊伍，提升適應市場變化和考驗的能力。
　　（七）固內爭外，增強核心競爭力，加速拓展生存空間
　　油田進入開發后期，措施性作業比例越來越大，井下作業單位急需要具備競爭優勢與具有自主知識產權的核心技術。作業單位應立足現實、注重長遠、采取多種方式，培育核心競爭力。通過加大地區、類型、部門、崗位之間的交流學習力度，努力造就一支思想正、業務精、能力強、作風硬的井下作業隊伍。超前做好人才培養與技術儲備工作，以加速形成核心競爭力，分近期、中期、遠期三個目標做好規劃。
　　隨著作業系統剝離重組后配套改革措施的逐步到位，作業單位要實現持續有效發展，必須要不斷拓展更大的市場空間。在做好區域內服務工作的同時，盡快形成具備服務油田“東、西、南、北、海外”五大勘探場面的能力。打響井下作業品牌，形成域內、周邊、海外齊頭并進的新局面，以實現井下作業事業全面、協調、可持續的科學發展。
　　總之，井下作業系統應按照“十一五”期間第一年管理提升、第二年自主創新、第三年品牌創立、第四年市場回報、第五年發展跨越，實現五年五步走的長遠發展目標，發揮作業人不畏艱難的意志，攻堅肯硬的精神，積極實施管理創新戰略，加大內部改革力度，不斷提升隊伍整體競爭實力，提高市場占有率，實現持續穩定發展，創造出作業行業美好的未來。
　　（作者單位：山東省濱州市勝利石油管理局）